คิดใหม่เรื่องความเร็ว: บทเรียนที่ยุโรปสามารถเรียนรู้จากเวียดนาม

ข้อมูลเชิงลึกจาก Scaling Business Summit 2026 นครโฮจิมินห์

ห้าเดือนเพื่อรับการอนุมัติจากสำนักงานใหญ่ สี่สัปดาห์เพื่อสร้างสิ่งนั้น อัตราส่วนระหว่างการกำกับดูแลของยุโรปกับความเร็วในการดำเนินงานของเอเชียนี้คือช่องว่างที่คณะผู้เชี่ยวชาญนี้มาเพื่อปิด

ดำเนินการโดย Roberto Kauffmann อดีต COO ของ Gradion คณะผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วย Frank Schellenberg ผู้ก่อตั้งและประธาน DIGI-TEXX; Peter Kompalla ผู้แทนหลักของ AHK Vietnam; Sabine U. Dietrich กรรมการอิสระของ Commerzbank AG; และ Delphine Rousselet กรรมการบริหารของหอการค้าแห่งยุโรปในเวียดนาม รวมกันแล้วพวกเขามีประสบการณ์หลายทศวรรษในการสร้างธุรกิจในสองวัฒนธรรมการดำเนินงาน

คำถามบนโต๊ะนั้นเรียบง่ายอย่างน่าหลงใหล ความเร็วของเอเชียกับคุณภาพของยุโรป — นั่นเป็นความตึงเครียดที่แท้จริงหรือเป็นการเปรียบเทียบที่ผิด? สิ่งที่คณะผู้เชี่ยวชาญส่งมอบนั้นคมกว่าคำตอบทั้งสอง: คู่มือปฏิบัติสำหรับการดำเนินงานในทั้งสองสภาพแวดล้อม

1. ความเร็วและคุณภาพไม่ใช่สิ่งตรงข้าม

ความเชื่อเดิมวิ่งไปทั้งสองทิศทาง ยุโรป: ช้า รอบคอบ ยอดเยี่ยม เอเชีย: เร็ว วุ่นวาย พอใช้ได้ คณะผู้เชี่ยวชาญใช้เวลาสิบนาทีในการรื้อถอนมัน

Frank Schellenberg สร้าง DIGI-TEXX ให้เป็นองค์กรที่มีพนักงาน 1,200 คนในสามสถานที่ในเวียดนาม ข้อเสนอคุณค่าของบริษัทสร้างขึ้นบนการชนกันโดยเจตนาของสองวัฒนธรรม "คุณภาพเยอรมัน ผลิตในเวียดนาม" ไม่ใช่อย่างใดอย่างหนึ่ง แนวคิดคือความเร็วและคุณภาพเป็นสิ่งตรงข้ามกันก็ต่อเมื่อคุณปล่อยให้มันเป็น

จุดอ้างอิงของ Sabine Dietrich คือกฎ 80/20 — 80% ของผลลัพธ์มาจาก 20% ของความพยายาม และผลลัพธ์ 20% ที่เหลือต้องการความพยายาม 80% นัยสำหรับทีมข้ามวัฒนธรรม: ไม่ใช่ทุกอย่างที่ต้องการคุณภาพ 100% วินัยอยู่ที่การรู้ว่าคุณอยู่ในหมวดหมู่ไหน แล้วจึงเคลื่อนไหวตามนั้น "ฉันไม่เชื่อว่าคุณภาพ 100% จำเป็นสำหรับทุกอย่าง คุณต้องสามารถจัดการความเสี่ยงและกำหนดระดับคุณภาพที่เหมาะสม แล้วจึงปรับปรุงซ้ำ"

ความตึงเครียด ดังที่ Peter Kompalla กล่าว คือวัฒนธรรม: "วัฒนธรรมที่นี่คือไม่กลัว ลุยไปเลย แล้วแก้ปัญหา เยอรมนีต้องการวางแผนอย่างรอบคอบ ตรวจสอบทุกอย่างให้ครบ 100% และไม่อนุญาตให้มีการเบี่ยงเบน" ไม่มีแนวทางใดที่ผิด แต่บริษัทที่เรียนรู้วิธีใช้ความเข้มงวดของยุโรปในจุดที่สำคัญ และแรงผลักดันของเอเชียในทุกที่อื่นจะสร้างข้อได้เปรียบเชิงโครงสร้างเหนือบริษัทที่ติดอยู่ในสุดโต่งใดสุดโต่งหนึ่ง

บทเรียนที่ 1: ความเร็วและคุณภาพไม่ใช่การประนีประนอม แต่เป็นการเลือกออกแบบ บริษัทที่กำลังชนะในเวียดนามได้เรียนรู้ว่าควรใช้อะไรเมื่อใด และพวกเขาใช้ทั้งคู่

2. เวียดนามเพิ่งแสดงให้ยุโรปเห็นว่าความเร็วหน้าตาเป็นอย่างไร

Peter Kompalla นำเสนอข้อมูลที่ทำให้ห้องหยุดชะงัก เวียดนามเป็นประเทศที่ความสะดวกในการทำธุรกิจดีขึ้นมากที่สุดในโลกในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา การปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ ต่อเนื่อง เชิงโครงสร้างทีละปี ส่วนใหญ่มองไม่เห็นจากภายนอกเพราะชีวิตประจำวันยังคงมีอุปสรรค

แต่ปีที่แล้ว ความเร็วกลายเป็นสิ่งที่ไม่อาจเพิกเฉยได้ ห้ากระทรวงถูกรวมกัน 63 จังหวัดของเวียดนามถูกรวมเหลือ 34 ระบบราชการทั้งชั้นถูกยกเลิก ประมาณ 700,000 ตำแหน่งในภาครัฐจะถูกปรับโครงสร้างหรือยุบเลิกภายในปี 2030 และรัฐบาลดำเนินการนี้ภายในเวลาไม่ถึงสองเดือน

"ลองนึกภาพนำสามรัฐของเยอรมนีมารวมกัน บอกว่านี่จะเป็นเมืองหลวงใหม่ และดำเนินการภายในสองเดือน" Peter กล่าว "เมื่อฉันบอกเรื่องนั้นกับผู้มาเยือนจากเยอรมนี มันเป็นสิ่งที่ไม่อาจจินตนาการได้จริงๆ"

ต้นทุนระยะสั้นเป็นเรื่องจริง: หลายเดือนของความสับสน ธุรกิจที่ติดขัดกลางคัน ระบบที่ยังไม่สอดคล้องกัน แต่คำตัดสินจากดัชนีความเชื่อมั่นทางธุรกิจล่าสุดของ EuroCham นั้นชัดเจน 88% ของธุรกิจยุโรปในเวียดนามบอกว่าพวกเขาจะแนะนำประเทศนี้ให้กับนักลงทุนรายอื่น — ตัวเลขสูงสุดในรอบเจ็ดปี การปฏิรูปสร้างความปั่นป่วนแล้วสร้างความเชื่อมั่น ลำดับนั้นคือรูปแบบ

บทเรียนที่ 2: การเปลี่ยนแปลงทางการปกครองของเวียดนามไม่ใช่แค่ข่าว แต่เป็นสัญญาณทางธุรกิจ บริษัทที่อ่านสัญญาณนี้ได้ก่อนกำลังวางตำแหน่งสำหรับสิ่งที่จะมาถึง

3. ห้าเดือนกับสี่สัปดาห์

เรื่องราวของ British Petroleum (BP) ของ Sabine Dietrich คือภาพประกอบที่ชัดเจนที่สุดของช่องว่าง งานของเธอในช่วงปลายทศวรรษ 1990: สร้างเครือข่ายสถานีน้ำมันในเวียดนาม การแบ่งงานชัดเจน บทบาทของเธอคือทำงานร่วมกับสำนักงานใหญ่ในยุโรปเพื่อให้การกำกับดูแลถูกต้อง อนุมัติการออกแบบ ลงนาม การปฏิบัติตามกฎระเบียบ บทบาทของทีมเธอคือดำเนินการ

การโน้มน้าวสำนักงานใหญ่ใช้เวลาห้าเดือน การสร้างแบบจำลองสถานีน้ำมันที่สมบูรณ์ — หลังคา ร้านค้า พื้นที่รอ การบำรุงรักษาจักรยาน ความสะอาดเรียบร้อย — ใช้เวลาทีมเวียดนามของเธอสี่สัปดาห์

Frank Schellenberg เล่าเรื่องราวในแบบเดียวกันจากปี 2025 บริษัทของเขาต้องย้ายสำนักงานกะทันหันหลังจากไฟไหม้ทำให้อาคารที่วางแผนไว้ใช้งานไม่ได้ ในฐานะชาวเยอรมัน สัญชาตญาณของเขาคือมันเป็นไปไม่ได้ในเวลาที่มีอยู่ ทีมของเขาพูดต่างออกไป "Frank ไม่มีปัญหา เราทำได้ในสองเดือนครึ่ง" พวกเขาทำสำเร็จ แต่นิสัยเยอรมันของ Frank เพิ่มสิ่งที่ความเร็วเพียงอย่างเดียวไม่สามารถทำได้: สายเคเบิลที่ถูกต้องหลังกำแพง ขนาดสายที่ถูกต้อง โครงสร้างพื้นฐานเครือข่ายที่เหมาะสม ไม่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเพียงอย่างเดียวที่จะผลิตผลลัพธ์นั้นได้ "ส่วนผสมนั้นดี"

หลักการพื้นฐานสอดคล้องกัน: ความเร็วในการดำเนินงานของเวียดนามเป็นเรื่องจริงและไม่ควรถูกจัดการออกไปจากองค์กรของคุณ แต่ความเร็วที่ใช้โดยไม่มีการตรวจสอบคุณภาพของยุโรปในสิ่งที่สำคัญ — โครงสร้างพื้นฐานที่มองไม่เห็น รากฐานสัญญา มาตรฐานความปลอดภัย — จะสร้างผลลัพธ์ที่ดูเสร็จสมบูรณ์แต่พังในภายหลัง

บทเรียนที่ 3: นำเข้าความเร็วในการดำเนินงาน รักษาการตรวจสอบคุณภาพสำหรับสิ่งที่แก้ไขภายหลังไม่ได้ การผสมผสานนั้นคือจุดที่ความได้เปรียบในการแข่งขันอยู่

4. วงแห่งความไว้วางใจ

Peter Kompalla สังเกตความแตกต่างที่กลยุทธ์การเข้าตลาดส่วนใหญ่พลาด มีบริษัทเยอรมันประมาณ 600 บริษัทที่มีการลงทุนอย่างเป็นทางการในเวียดนาม แต่มีบริษัทเยอรมันประมาณ 4,000 บริษัทที่ทำธุรกิจในเวียดนามผ่านพันธมิตรชาวเวียดนาม โดยไม่มีการลงทุนอย่างเป็นทางการเลย กลุ่มที่สองใหญ่กว่า มักทำกำไรได้มากกว่า และแทบไม่เคยถูกพูดถึง

เหตุผลที่รูปแบบพันธมิตรใช้งานได้เป็นเรื่องเชิงโครงสร้าง วัฒนธรรมธุรกิจเวียดนามดำเนินงานผ่านสิ่งที่ Peter เรียกว่าวงแห่งความไว้วางใจ — เครือข่ายความสัมพันธ์ที่กำหนดล่วงหน้าว่าใครจะได้รับการเข้าถึงใครและในเงื่อนไขอะไร "คุณต้องการตัวกลางที่ให้การเข้าถึงวงแห่งความไว้วางใจนี้กับคุณ นี่คือสิ่งที่ท้าทายในตอนแรก แต่ถ้าคุณสามารถไปถึงได้ สิ่งต่างๆ จะประสบความสำเร็จอย่างมาก"

Delphine Rousselet เพิ่มคำเตือนสำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในเวียดนามอยู่แล้ว: การเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญท้องถิ่นหลักของคุณเป็นการเคลื่อนไหวที่มีความเสี่ยงสูงกว่าที่สำนักงานใหญ่ยุโรปส่วนใหญ่ตระหนัก "ทุกครั้งที่คุณเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญ จะมีช่วงเวลาที่บุคคลนั้นจะสูญหายในการแปล ไม่ใช่เพราะพวกเขาพูดภาษาเวียดนามไม่ได้ แต่เพราะต้องใช้เวลาเพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรม" เธอแนะนำโค้ชระหว่างวัฒนธรรมและการส่งมอบงานที่มีโครงสร้างเป็นแนวปฏิบัติมาตรฐาน ต้นทุนการลงทุนของการหมุนเวียนผู้เชี่ยวชาญที่ล้มเหลว — รวมถึงการย้ายครอบครัว หกเดือนของความสับสน ความสัมพันธ์ที่ต้องสร้างใหม่ — สูงกว่าต้นทุนในการทำการเปลี่ยนผ่านให้ถูกต้องมาก

บทเรียนที่ 4: การเข้าตลาดในเวียดนามไม่ใช่ปัญหาด้านโลจิสติกส์ แต่เป็นปัญหาสถาปัตยกรรมความสัมพันธ์ หาทางเข้าวงแห่งความไว้วางใจก่อนที่คุณจะพยายามขายอะไร

5. สิ่งที่พวกเขาไม่เคยใส่ในเอกสารสรุปงาน

Sabine Dietrich มาถึงเวียดนามในฐานะผู้บริหารหญิงคนแรกของบริษัทน้ำมันที่ดำเนินงานในประเทศ การประชุมครั้งแรกของเธอกับ CEO อุตสาหกรรมน้ำมันในพื้นที่ — ส่วนใหญ่ก็เป็นผู้หญิงเช่นกัน ซึ่งทำให้เธอแปลกใจ — เป็นไปตามรูปแบบที่เธอไม่ได้เตรียมตัว พวกเขาถามเกี่ยวกับภูมิหลัง ครอบครัว และว่าเธอมีลูกหรือไม่

เมื่อเธอบอกว่าไม่มี คำถามต่อเนื่องมาทันที: "ทำไมไม่มี?" เธอตอบอย่างตรงไปตรงมา ห้องตอบสนองด้วยความเห็นอกเห็นใจและความอบอุ่น "ตั้งแต่วันนั้น ฉันได้รับทุกประตูที่เปิดและทุกคนอยากทำธุรกิจกับฉัน" ส่วนแบ่งตลาด 22% ที่ BP สร้างขึ้นนั้นสร้างบนรากฐานนั้น

Delphine เสนอข้อมูลเชิงลึกที่เสริมกัน ในวัฒนธรรมวิชาชีพเวียดนาม เมื่อคนรู้สึกไม่สบายใจหรือไม่เห็นด้วย พวกเขามักจะยิ้มหรือหัวเราะ สำหรับชาวยุโรปที่อ่านสิ่งนั้นว่าเป็นการปฏิเสธหรือเยาะเย้ย ช่วงเวลานั้นอาจรู้สึกเป็นศัตรู "วันที่คุณเข้าใจสิ่งนั้น ทุกอย่างเปลี่ยนไป" มันไม่ใช่รายละเอียดเล็กน้อย มันคือระบบปฏิบัติการที่ทำงานอยู่ใต้ทุกการประชุม การเจรจา และการทบทวนประสิทธิภาพ

ทั้งสองเรื่องราวชี้ไปยังช่องว่างเดียวกัน: สิ่งที่กำหนดว่าผู้เชี่ยวชาญชาวยุโรปจะประสบความสำเร็จในเวียดนามหรือไม่นั้นแทบจะไม่เคยอยู่ในคำบรรยายงาน เอกสารสรุปงานด้านเทคนิคครอบคลุมกลยุทธ์ เอกสารสรุปงานด้านวัฒนธรรม ถ้ามี ครอบคลุมส่วนที่เหลือ "ให้การสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญของคุณ" Delphine กล่าวอย่างเรียบง่าย บริษัทที่ทำสิ่งนั้นอย่างสม่ำเสมอคือบริษัทที่การดำเนินงานในเวียดนามยืนยาวเกินรอบการหมุนเวียนสามปีแรก

บทเรียนที่ 5: ความคล่องแคล่วทางวัฒนธรรมในเวียดนามไม่ใช่ทักษะอ่อน แต่เป็นปัจจัยชี้ขาดว่าบุคลากรและพันธมิตรของคุณจะทำงานได้จริงหรือไม่

คู่มือการดำเนินงานสำหรับ CEO: สิ่งที่ต้องทำพรุ่งนี้

1. 1. ตรวจสอบกระบวนการอนุมัติของคุณเพื่อหาความไม่สมดุล ถ้าทีมท้องถิ่นของคุณสามารถดำเนินการได้ในสี่สัปดาห์แต่สำนักงานใหญ่ใช้เวลาห้าเดือนในการอนุมัติ ปัญหาคอขวดไม่ได้อยู่ที่เวียดนาม แก้ไขวงจรการกำกับดูแลในยุโรป
2. 2. จัดทำแผนที่วงแห่งความไว้วางใจปัจจุบันของคุณ ใครในตลาดเวียดนามของคุณที่สามารถแนะนำคุณให้รู้จักพันธมิตรและผู้มีอำนาจตัดสินใจที่คุณเข้าถึงโดยตรงไม่ได้? ถ้าคำตอบไม่ชัดเจน การหาบุคคลนั้นคือลำดับความสำคัญแรกของคุณ
3. 3. สรุปงานให้ผู้เชี่ยวชาญคนต่อไปของคุณอย่างถูกต้อง ก่อนการหมุนเวียนผู้เชี่ยวชาญครั้งต่อไปในเวียดนาม ลงทุนในการเตรียมความพร้อมด้านวัฒนธรรมระหว่างประเทศที่มีโครงสร้าง — ไม่ใช่เซสชันตระหนักรู้ทางวัฒนธรรมหนึ่งวัน แต่เป็นระบบสนับสนุนต่อเนื่องสำหรับ 12 เดือนแรก
4. 4. ระบุเกณฑ์คุณภาพ 80/20 ของคุณ ส่วนใดของการดำเนินงานของคุณที่ต้องการความแม่นยำและการปฏิบัติตามกฎระเบียบระดับยุโรปอย่างแท้จริง? ส่วนใดที่จะเคลื่อนไหวเร็วขึ้นและสร้างคุณค่ามากขึ้นที่ระดับ 80%? แยกพวกมันออกจากกันอย่างมีจุดมุ่งหมาย
5. 5. เริ่มต้น แก้ไขระหว่างทาง คำแนะนำของ Peter เป็นสิ่งที่เรียบง่ายและนำไปปฏิบัติได้มากที่สุดในเซสชัน "เริ่มทำสิ่งต่างๆ แล้วแก้ไขความท้าทายระหว่างทาง" ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดสำหรับบริษัทยุโรปในเวียดนามไม่ใช่การเคลื่อนไหวเร็วเกินไป แต่คือการรอเงื่อนไขที่สมบูรณ์แบบที่ไม่มาถึง

→ ดูเซสชันเต็มรูปแบบบน YouTube