Geschwindigkeit neu denken: Was Europa von Vietnam lernen kann

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Fünf Monate für die Genehmigung der Zentrale. Vier Wochen, um das Ding zu bauen. Dieses Verhältnis von europäischer Governance zur asiatischen Ausführungsgeschwindigkeit ist die Lücke, die dieses Panel schließen sollte.

Moderiert von Roberto Kauffmann, ehemaliger COO bei Gradion, brachte das Panel Frank Schellenberg, Gründer und Vorstandsvorsitzender von DIGI-TEXX; Peter Kompalla, Hauptrepräsentant bei AHK Vietnam; Sabine U. Dietrich, Non-Executive Director bei der Commerzbank AG; und Delphine Rousselet, Geschäftsführerin der Europäischen Handelskammer in Vietnam, zusammen. Zusammen verfügen sie über Jahrzehnte Erfahrung beim Aufbau von Unternehmen in zwei Betriebskulturen.

Die Frage auf dem Tisch war täuschend einfach. Ist asiatische Geschwindigkeit versus europäische Qualität eine echte Spannung oder ein falsches Dilemma? Was das Panel lieferte, war schärfer als beide Antworten: ein praktischer Leitfaden für den Betrieb in beiden Welten.

1. Geschwindigkeit und Qualität sind keine Gegensätze

Das Klischee läuft in beide Richtungen. Europa: langsam, sorgfältig, exzellent. Asien: schnell, chaotisch, ausreichend gut. Das Panel brauchte zehn Minuten, um es zu demontieren.

Frank Schellenberg baute DIGI-TEXX zu einem 1.200-Personen-Betrieb an drei Standorten in Vietnam aus. Das Leistungsversprechen seines Unternehmens basiert auf einer bewussten Kollision der beiden Kulturen. „Deutsche Qualität, Made in Vietnam.“ Nicht das eine oder das andere. Die Prämisse: Geschwindigkeit und Qualität sind nur Gegensätze, wenn man es zulässt.

Sabine Dietrichs Bezugspunkt war die 80/20-Regel – 80 % der Ergebnisse entstehen durch 20 % des Aufwands, die restlichen 20 % der Ergebnisse erfordern 80 % des Aufwands. Die Konsequenz für kulturübergreifende Teams: Nicht alles erfordert 100 % Qualität. Die Disziplin liegt darin, zu wissen, in welcher Kategorie man sich befindet, und dann entsprechend zu handeln. „Ich bin nicht überzeugt, dass für alles 100 % Qualität erforderlich ist. Man muss Risiken managen und bestimmen können, welches Qualitätsniveau richtig ist, und dann iterieren.“

Die Spannung, wie Peter Kompalla es formulierte, ist kulturell: „Die Kultur hier lautet: keine Angst, einfach machen, und dann lösen. Deutschland will sorgfältig planen, alles zu 100 % prüfen und keine Abweichung zulassen.“ Keiner der Ansätze ist falsch. Aber das Unternehmen, das lernt, europäische Strenge dort einzusetzen, wo es darauf ankommt, und asiatischen Schwung überall sonst, baut einen strukturellen Vorteil gegenüber denen auf, die in einem der beiden Extreme feststecken.

Lektion 1: Geschwindigkeit und Qualität sind kein Kompromiss. Sie sind eine Designentscheidung. Die Unternehmen, die in Vietnam erfolgreich sind, haben gelernt, wann sie was einsetzen – und nutzen beides.

2. Vietnam hat Europa gerade gezeigt, wie Geschwindigkeit aussieht

Peter Kompalla nannte einen Datenpunkt, der den Raum zum Innehalten brachte. Vietnam ist global das Land, in dem sich die Einfachheit der Geschäftstätigkeit in den letzten 20 Jahren am stärksten verbessert hat. Stetige, konsistente, strukturelle Verbesserung Jahr für Jahr, für Außenstehende weitgehend unsichtbar, weil es im Alltag noch immer Reibungspunkte gibt.

Doch im vergangenen Jahr wurde das Tempo unmöglich zu ignorieren. Fünf Ministerien wurden zusammengelegt. Vietnams 63 Provinzen wurden auf 34 konsolidiert. Eine gesamte Ebene der öffentlichen Verwaltung wurde abgeschafft. Rund 700.000 Stellen im öffentlichen Dienst werden bis 2030 umstrukturiert oder abgebaut. Und die Regierung setzte das in weniger als zwei Monaten um.

„Nehmen Sie drei Bundesländer in Deutschland, fügen Sie sie zusammen, sagen Sie, das wird die neue Hauptstadt, und setzen Sie das innerhalb von zwei Monaten um,“ sagte Peter. „Wenn ich das Besuchern aus Deutschland erzähle, ist es buchstäblich unvorstellbar.“

Die kurzfristigen Kosten waren real: Monate der Verwirrung, Unternehmen mitten in laufenden Prozessen, noch nicht aufeinander abgestimmte Systeme. Aber das Urteil aus dem aktuellen Business Confidence Index von EuroCham ist eindeutig. 88 % der europäischen Unternehmen in Vietnam würden das Land anderen Investoren empfehlen – der höchste Wert seit sieben Jahren. Die Reform schuf Disruption und dann Vertrauen. Diese Abfolge ist das Muster.

Lektion 2: Vietnams Verwaltungstransformation ist keine Nachricht. Sie ist ein Geschäftssignal. Die Unternehmen, die es früh lesen, positionieren sich bereits für das, was als nächstes kommt.

3. Fünf Monate gegen vier Wochen

Sabine Dietrichs British-Petroleum-Geschichte (BP) ist die klarste Illustration der Lücke. Ihre Aufgabe in den späten 1990er Jahren: ein Tankstellennetz in Vietnam aufzubauen. Die Arbeitsteilung war klar. Ihre Aufgabe war es, mit der europäischen Zentrale zusammenzuarbeiten, um die Governance richtig zu gestalten, Designgenehmigungen, Abzeichnungen, Compliance. Die Aufgabe ihres Teams war die Ausführung.

Die Überzeugung der Zentrale dauerte fünf Monate. Der Aufbau eines kompletten Tankstellen-Mockups – Vordach, Laden, Wartebereich, Fahrradwerkstatt, makellose Ausführung – dauerte ihr vietnamesisches Team vier Wochen.

Frank Schellenberg erzählte eine Version derselben Geschichte aus dem Jahr 2025. Sein Unternehmen musste kurzfristig umziehen, nachdem ein Brand das geplante Gebäude unbrauchbar gemacht hatte. Als Deutscher war sein Instinkt, dass es in der verfügbaren Zeit nicht möglich sei. Sein Team sah das anders. „Frank, kein Problem, das können wir in zweieinhalb Monaten schaffen.“ Das taten sie. Aber Franks deutsche Gewohnheiten fügten etwas hinzu, was die Geschwindigkeit allein nicht konnte: die richtigen Kabel in den Wänden, die korrekten Leitungsquerschnitte, die ordnungsgemäße Netzwerkinfrastruktur. Keine Seite allein hätte das Ergebnis erzielt. „Die Mischung ist gut.“

Das zugrunde liegende Prinzip ist konsistent: Vietnamesische Ausführungsgeschwindigkeit ist real und sollte nicht aus Ihrer Organisation herausgemanagt werden. Aber Geschwindigkeit ohne europäische Qualitätsprüfungen bei dem, was zählt – die unsichtbare Infrastruktur, die vertraglichen Grundlagen, die Sicherheitsstandards – erzeugt ein Ergebnis, das fertig aussieht und später bricht.

Lektion 3: Importieren Sie die Ausführungsgeschwindigkeit. Behalten Sie die Qualitätsprüfung bei dem, was Sie später nicht mehr beheben können. Die Kombination ist der Ort, an dem der Wettbewerbsvorteil lebt.

4. Der Vertrauenskreis

Peter Kompalla machte eine Unterscheidung, die die meisten Markteintrittstrategien übersehen. Es gibt rund 600 deutsche Unternehmen mit formellen Investitionen in Vietnam. Aber es gibt etwa 4.000 deutsche Unternehmen, die durch vietnamesische Partner in Vietnam tätig sind, ohne formelle Investitionen. Die zweite Gruppe ist größer, oft profitabler und wird fast nie diskutiert.

Der Grund, warum das Partnermodell funktioniert, ist strukturell. Die vietnamesische Geschäftskultur operiert durch das, was Peter den Vertrauenskreis nannte – ein Netzwerk von Beziehungen, das vorbestimmt, wer Zugang zu wem und zu welchen Konditionen bekommt. „Sie brauchen einen Vermittler, der Ihnen Zugang zu diesem Vertrauenskreis verschafft. Das ist die Herausforderung am Anfang, aber wenn Sie es schaffen, dorthin zu gelangen, werden die Dinge sehr erfolgreich.“

Delphine Rousselet warnte Unternehmen, die bereits in Vietnam tätig sind: den Wechsel Ihres wichtigsten lokalen Experten ist ein risikoreicherer Schritt, als die meisten europäischen Zentralen erkennen. „Jedes Mal, wenn Sie einen Experten wechseln, gibt es eine Phase, in der diese Person zwischen den Kulturen verloren geht – nicht weil sie kein Vietnamesisch spricht, sondern weil es Zeit braucht, die Kultur zu verstehen.“ Sie empfahl interkulturelle Coaches und strukturierte Übergaben als Standardpraxis. Die Investitionskosten einer fehlgeschlagenen Expat-Rotation – einschließlich Familienumzug, sechs Monate Verwirrung, wiederaufgebaute Beziehungen – sind weit höher als die Kosten, den Übergang richtig zu gestalten.

Lektion 4: Markteintritt in Vietnam ist kein Logistikproblem. Es ist ein Problem der Beziehungsarchitektur. Finden Sie Ihren Weg in den Vertrauenskreis, bevor Sie versuchen, etwas zu verkaufen.

5. Die Dinge, die nie im Briefing stehen

Sabine Dietrich kam als erste weibliche Führungskraft eines in Vietnam tätigen Ölkonzerns nach Vietnam. Ihre ersten Treffen mit lokalen CEO der Ölindustrie – die meisten davon ebenfalls Frauen, was sie überraschte – folgten einem Muster, auf das sie nicht vorbereitet war. Sie fragten nach ihrem Hintergrund, ihrer Familie und ob sie Kinder habe.

Als sie sagte, dass sie keine hatte, kam die Anschlussfrage sofort: „Warum nicht?“ Sie antwortete ehrlich. Der Raum reagierte mit Empathie und Wärme. „Ab diesem Tag hatte ich alle Türen offen und alle wollten mit mir Geschäfte machen.“ Der Marktanteil von 22 %, den BP aufbaute, wurde auf diesem Fundament errichtet.

Delphine bot die komplementäre Einsicht. In der vietnamesischen Berufskultur lächeln oder lachen Menschen oft, wenn sie unwohl sind oder nicht zustimmen. Für einen Europäer, der das als Ablehnung oder Spott liest, kann der Moment feindlich wirken. „An dem Tag, an dem Sie das verstehen, ändert sich alles.“ Es ist kein kleines Detail. Es ist das Betriebssystem, das unter jedem Meeting, jeder Verhandlung und jedem Leistungsgespräch läuft.

Beide Geschichten verweisen auf dieselbe Lücke: Die Dinge, die darüber entscheiden, ob ein europäischer Fachmann in Vietnam erfolgreich ist, stehen fast nie in der Stellenbeschreibung. Das technische Briefing umfasst die Strategie. Das kulturelle Briefing, sofern es überhaupt existiert, deckt den Rest ab. „Geben Sie Ihren Experten Unterstützung,“ sagte Delphine schlicht. Die Unternehmen, die das konsequent tun, sind diejenigen, deren Vietnam-Betriebe die erste Drei-Jahres-Rotation überdauern.

Lektion 5: Kulturelle Kompetenz in Vietnam ist keine Soft Skill. Sie ist der entscheidende Faktor dafür, ob Ihre Mitarbeiter und Ihre Partnerschaften tatsächlich funktionieren.

Das CEO-Ausführungsplaybook: Was Sie morgen tun sollten

1. 1. Prüfen Sie Ihren Genehmigungsprozess auf Asymmetrie. Wenn Ihr lokales Team in vier Wochen ausführen kann, Ihre Zentrale aber fünf Monate zur Genehmigung braucht, liegt der Engpass nicht in Vietnam. Beheben Sie den Governance-Loop in Europa.
2. 2. Kartieren Sie Ihren aktuellen Vertrauenskreis. Wer in Ihrem vietnamesischen Markt kann Sie mit den Partnern und Entscheidungsträgern bekannt machen, die Sie nicht direkt erreichen können? Wenn die Antwort unklar ist, ist das Finden dieser Person Ihre erste Priorität.
3. 3. Briefen Sie Ihren nächsten Expat ordentlich. Investieren Sie vor Ihrer nächsten Expertenrotation in Vietnam in eine strukturierte interkulturelle Vorbereitung – nicht ein eintägiges kulturelles Bewusstseinstraining, sondern ein fortlaufendes Unterstützungssystem für die ersten 12 Monate.
4. 4. Identifizieren Sie Ihre 80/20-Qualitätsschwelle. Welche Teile Ihres Betriebs erfordern wirklich europäische Präzision und Compliance? Welche Teile würden sich schneller bewegen und bei 80 % mehr Wert liefern? Trennen Sie sie bewusst.
5. 5. Anfangen. Unterwegs korrigieren. Peters Rat war der einfachste und handlungsfähigste der Sitzung. „Fangen Sie an, Dinge zu tun, und lösen Sie die Herausforderungen dann unterwegs.“ Das größte Risiko für europäische Unternehmen in Vietnam ist nicht, zu schnell zu handeln. Es ist, auf perfekte Bedingungen zu warten, die nie eintreten.

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