スピードを再考する：ベトナムからヨーロッパが学べる教訓

2026年Scaling Business Summit（ホーチミン市）からのインサイト。

本社承認に5ヶ月。実際の構築に4週間。このヨーロッパのガバナンスとアジアの実行速度の比率こそが、このパネルが埋めようとしたギャップだ。

モデレーターはRoberto Kauffmann（Gradion前COO）。パネリストはFrank Schellenberg（DIGI-TEXX創業者・会長）、Peter Kompalla（AHK Vietnam首席代表）、Sabine U. Dietrich（Commerzbank AG社外取締役）、そしてDelphine Rousselet（ベトナム欧州商工会議所エグゼクティブ・ディレクター）。彼らは合わせて、2つの経営文化をまたいで事業を構築してきた数十年の経験を持つ。

テーブルに置かれた問いは一見シンプルに見えた。アジアのスピード対ヨーロッパの品質は本当の緊張なのか、それとも見せかけの二項対立なのか？パネルが届けたものは、どちらの答えよりも鋭いものだった——両方の環境で活動するための実践的なガイドだ。

1. スピードと品質は対立しない

固定観念は双方向に走る。ヨーロッパ：遅い、慎重、卓越。アジア：速い、雑然、まあまあ。パネルはそれを解体するのに10分かけた。

Frank SchellenbergはDIGI-TEXXをベトナム3拠点に1,200人の組織へと育てた。同社の価値提案は、2つの文化の意図的な衝突の上に成り立っている。「ドイツ品質、ベトナム製。」どちらか一方ではない。スピードと品質が対立するのは、そうなることを許した場合だけだという前提だ。

Sabine Dietrichの参照点は80/20ルールだった——結果の80%は努力の20%から生まれ、残り20%の結果には80%の努力が必要だ。クロスカルチャーチームへの示唆：すべてに100%の品質が必要なわけではない。規律とは、自分がどちらのカテゴリにいるかを知り、それに応じて動くことにある。「すべてに100%の品質が必要だとは思っていない。リスクを管理し、適切な品質レベルを決め、そして反復する——それが必要だ。」

Peter Kompalla言うところの緊張は、文化的なものだ：「ここの文化は、怖がらず、やってみて、それから解決する、というものだ。ドイツは慎重に計画し、100%まで確認し、いかなる逸脱も許さない。」どちらのアプローチも間違いではない。しかし、重要な場面でヨーロッパの厳格さを適用し、それ以外の場所ではアジアの勢いを使うことを学んだ企業は、どちらか一方の極端に固執する企業に対して構造的な優位性を積み上げていく。

教訓1：スピードと品質はトレードオフではない。それは設計上の選択だ。ベトナムで勝っている企業は、どちらをいつ適用するかを学んでいる——そして両方を使いこなしている。

2. ベトナムはヨーロッパにスピードの姿を見せた

Peter Kompalaが示したデータポイントは、会場を止めた。ベトナムは、過去20年間でビジネスのしやすさが世界で最も改善した国だ。年々続く着実で一貫した構造的改善は、日常生活にまだ摩擦が残っているため、外部からはほとんど見えていない。

しかし昨年、そのペースは無視不可能なものになった。5つの省庁が統合された。ベトナムの63省は34に統合された。行政の1層が丸ごと廃止された。公共部門の約70万の職が2030年までに再編または段階的廃止される予定だ。そして政府はこれを2ヶ月以内に実施した。

「ドイツの3つの州を合わせて、ここが新しい首都だと言い、2ヶ月で実施してみてください」とPeterは言った。「ドイツからの訪問者にそれを話すと、文字通り想像できないと言われます。」

短期的なコストは現実だった——数ヶ月の混乱、手続き途中で立ち往生した企業、まだ整合していないシステム。しかしEuroChamの最新ビジネス信頼感指数の評価は明確だ。ベトナムのヨーロッパ企業の88%が、他の投資家にこの国を推薦すると答えており、これは7年間で最高の数値だ。改革は混乱を生み出し、その後信頼を生み出した。その順序がパターンだ。

教訓2：ベトナムの行政改革はニュースではない。ビジネスシグナルだ。早期にそれを読んだ企業は、次に来るものへのポジションを取っている。

3. 5ヶ月対4週間

Sabine DietrichのBritish Petroleum（BP）の話は、このギャップを最もクリアに示している。1990年代後半の彼女の仕事：ベトナムにガソリンスタンドネットワークを構築すること。役割分担は明確だった。彼女の役割は、欧州本社と協力してガバナンスを整え、設計承認、サインオフ、コンプライアンスを担うこと。チームの役割は実行だ。

本社を説得するのに5ヶ月かかった。完全なガソリンスタンドのモックアップ——キャノピー、店舗、待機エリア、自転車整備、完璧な仕上がり——を構築するのに、ベトナムのチームは4週間かかった。

Frank Schellenbergは2025年版の同じ話を語った。火災により予定していたビルが使えなくなり、彼の会社は急遽オフィスを移転する必要があった。ドイツ人として、彼の直感は「与えられた時間では不可能だ」というものだった。チームは違うことを言った。「Frankさん、問題ありません、2ヶ月半でできます。」彼らはやり遂げた。しかしFrankのドイツ的な習慣が、スピードだけでは得られないものを加えた——壁の中の正しいケーブル、正確な電線径、適切なネットワークインフラ。どちらか一方だけでは、その結果は生まれなかった。「組み合わせが良い。」

根底にある原則は一貫している：ベトナムの実行速度は本物であり、組織から管理して排除すべきものではない。しかし、重要な部分——見えないインフラ、契約上の基盤、安全基準——に対するヨーロッパ品質のチェックなしに速度を適用すると、完成しているように見えて後で壊れる結果を生む。

教訓3：実行速度を輸入せよ。後から修正できないものへの品質チェックは残せ。その組み合わせこそが、競争優位が宿る場所だ。

4. 信頼の輪

Peter Kompallは、ほとんどの市場参入戦略が見逃す区別を示した。ベトナムに正式な投資をしているドイツ企業は約600社ある。しかし、正式な投資なしにベトナムのパートナーを通じてベトナムでビジネスをしているドイツ企業は約4,000社ある。2番目のグループの方が大きく、多くの場合より収益性が高く、ほとんど議論されることがない。

パートナーモデルが機能する理由は構造的だ。ベトナムのビジネス文化は、Peterが「信頼の輪」と呼ぶもの——誰が誰にどんな条件でアクセスできるかを事前に決定する関係のネットワーク——を通じて動いている。「この信頼の輪へのアクセスを提供してくれる仲介者が必要だ。これが最初の難しいところだが、そこに到達できれば、物事は非常にうまくいく。」

Delphine Rousseletは、すでにベトナムで事業を展開している企業に警告を加えた：主要な現地エキスパートを交代させることは、ほとんどの欧州本社が認識している以上にリスクの高い動きだ。「エキスパートを替えるたびに、その人が翻訳の狭間で迷子になる時期がある——ベトナム語が話せないからではなく、文化を理解するのに時間がかかるからだ。」彼女は異文化コーチと構造化された引き継ぎを標準的な実践として推奨した。失敗したエキスパート・ローテーションの投資コスト——家族の移転、6ヶ月の混乱、再構築された関係を含む——は、移行を正しく行うコストをはるかに上回る。

教訓4：ベトナムへの市場参入は物流の問題ではない。関係のアーキテクチャの問題だ。何かを売ろうとする前に、信頼の輪に入る道を見つけよ。

5. ブリーフィングには決して書かれないこと

Sabine Dietrichは、その国で事業展開する石油会社として初の女性エグゼクティブとしてベトナムに赴任した。地元の石油業界CEO——そのほとんどが女性であり、それは彼女を驚かせた——との最初のミーティングは、彼女が準備していなかったパターンをたどった。彼らは彼女の経歴、家族、子どもがいるかどうかを聞いた。

いないと言うと、すぐに次の質問が来た：「なぜいないのですか？」彼女は正直に答えた。部屋は共感と温かさで応えた。「その日から、すべてのドアが開かれ、みんなが私とビジネスをしたがった。」BPが築いた22%の市場シェアは、その基盤の上に築かれた。

Delphinは補完的な洞察を加えた。ベトナムの職業文化では、人が居心地が悪いときや同意しないとき、しばしば微笑んだり笑ったりする。それを拒絶や嘲笑と読み取るヨーロッパ人にとって、その瞬間は敵対的に感じられる可能性がある。「それを理解した日、すべてが変わる。」小さなディテールではない。これは、すべてのミーティング、交渉、業績評価の下で動いているオペレーティングシステムだ。

どちらの話も同じギャップを指している：ヨーロッパの専門家がベトナムで成功するかどうかを決める要因は、ほぼ職務記述書には書かれていない。テクニカルブリーフは戦略をカバーする。カルチャーブリーフは——それが存在すれば——残りをカバーする。「エキスパートをサポートしてあげてください」とDelphinは端的に言った。それを一貫して行っている企業こそが、ベトナムでの事業が最初の3年ローテーションを超えて続く企業だ。

教訓5：ベトナムでの文化的流暢さはソフトスキルではない。あなたの人材とパートナーシップが実際に機能するかどうかを左右する決定的要因だ。

CEOのための実行プレイブック：明日すべきこと

1. 1. 承認プロセスの非対称性を診断せよ。現地チームが4週間で実行できるのに、本社の承認に5ヶ月かかるなら、ボトルネックはベトナムにない。ヨーロッパのガバナンスループを修正せよ。
2. 2. 現在の信頼の輪をマッピングせよ。ベトナム市場で、直接アクセスできないパートナーや意思決定者を紹介してくれる人は誰か？答えが不明確なら、その人を見つけることが最初の優先事項だ。
3. 3. 次の赴任者に適切なブリーフィングをせよ。次のベトナム赴任の前に、構造化された異文化準備に投資せよ——1日の文化意識セッションではなく、最初の12ヶ月間の継続的なサポートシステムだ。
4. 4. 80/20品質閾値を特定せよ。事業のどの部分が本当にヨーロッパレベルの精度とコンプライアンスを必要とするか？どの部分が80%で動けば、より速く、より多くの価値を生み出せるか？それを意図的に分離せよ。
5. 5. 始めよ。途中で修正せよ。Peterのアドバイスは、セッションで最もシンプルで実行可能なものだった。「やり始めて、途中で課題を解決していく。」ベトナムのヨーロッパ企業にとって最大のリスクは、速く動きすぎることではない。決して訪れない完璧な条件を待つことだ。

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