إعادة التفكير في السرعة: دروس يمكن لأوروبا تعلمها من فيتنام

رؤى من Scaling Business Summit 2026، مدينة هوشي منه.

خمسة أشهر للحصول على موافقة المقر الرئيسي. أربعة أسابيع لبناء المشروع. هذه النسبة بين الحوكمة الأوروبية وسرعة التنفيذ الآسيوية هي الفجوة التي جاءت هذه الجلسة لسدّها.

بإدارة Roberto Kauffmann، الرئيس التنفيذي للعمليات السابق في Gradion، ضمّت الجلسة Frank Schellenberg، مؤسس ورئيس مجلس إدارة DIGI-TEXX؛ وPeter Kompalla، الممثل الرئيسي في AHK Vietnam؛ وSabine U. Dietrich، عضو مجلس إدارة غير تنفيذي في Commerzbank AG؛ وDelphine Rousselet، المديرة التنفيذية لغرفة التجارة الأوروبية في فيتنام. بينهم مجتمعين: عقود من بناء الأعمال عبر ثقافتين تشغيليتين.

كان السؤال المطروح بسيطاً بشكل خادع. هل السرعة الآسيوية مقابل الجودة الأوروبية توتر حقيقي أم ثنائية زائفة؟ ما قدّمته الجلسة كان أحدّ من كلا الجوابين: دليل عملي للعمل في كلا البيئتين.

1. السرعة والجودة ليستا متناقضتين

الصورة النمطية تسير في كلا الاتجاهين. أوروبا: بطيئة، متأنية، ممتازة. آسيا: سريعة، فوضوية، مقبولة. استغرقت الجلسة عشر دقائق لتفكيكها.

بنى Frank Schellenberg شركة DIGI-TEXX لتصبح منظمة من 1,200 شخص عبر ثلاثة مواقع في فيتنام. يقوم اقتراح قيمة شركته على تصادم متعمد بين الثقافتين. "الجودة الألمانية، صُنع في فيتنام." ليس أحدهما دون الآخر. الفرضية أن السرعة والجودة لا تتعارضان إلا إذا سمحت لهما بذلك.

كان مرجع Sabine Dietrich هو قاعدة 80/20 — 80% من النتائج تأتي من 20% من الجهد، وال20% المتبقية من النتائج تتطلب 80% من الجهد. الدلالة للفرق متعددة الثقافات: لا يتطلب كل شيء جودة 100%. الانضباط في معرفة أي الفئتين أنت فيها، ثم التحرك وفقاً لذلك. "لست مقتنعاً بأن الجودة 100% مطلوبة لكل شيء. تحتاج إلى إدارة المخاطر وتحديد مستوى الجودة المناسب، ثم تكرار العملية."

التوتر، كما عبّر عنه Peter Kompalla، ثقافي: "الثقافة هنا هي: لا خوف، اِمضِ قُدُماً، ثم حلّ المشكلة. ألمانيا تريد التخطيط بعناية، والتحقق من كل شيء حتى 100%، وعدم السماح بأي انحراف." لا أحد المقاربتين خاطئ. لكن الشركة التي تتعلم كيف تطبق الصرامة الأوروبية حيث يهم الأمر، والزخم الآسيوي في كل مكان آخر، تبني ميزة هيكلية على تلك العالقة في أي من الطرفين.

الدرس الأول: السرعة والجودة ليستا مقايضة. إنهما خيار تصميمي. الشركات التي تفوز في فيتنام تعلمت متى تطبق كلاً منهما — وتستخدم كليهما.

2. أظهرت فيتنام لأوروبا للتو كيف تبدو السرعة

قدّم Peter Kompalla نقطة بيانات أوقفت الجميع. فيتنام هي، عالمياً، البلد الذي تحسّن فيه مناخ الأعمال أكثر من غيره خلال العشرين سنة الماضية. تحسّن مطّرد ومتسق وهيكلي عاماً بعد عام، غير مرئي إلى حد بعيد من الخارج لأن الحياة اليومية لا تزال تحتوي على احتكاك.

لكن العام الماضي، أصبحت الوتيرة مستحيلة التجاهل. اندمجت خمسة وزارات. جُمّعت 63 محافظة فيتنامية لتصبح 34. أُلغيت طبقة كاملة من الإدارة العامة. سيُعاد هيكلة نحو 700,000 وظيفة في القطاع العام أو التخلص منها تدريجياً بحلول عام 2030. ونفّذت الحكومة هذا في أقل من شهرين.

"خذ ثلاث ولايات ألمانية، اجمعها معاً، قل إن هذه ستكون العاصمة الجديدة، ونفّذها في غضون شهرين،" قال Peter. "حين أُخبر الزوار من ألمانيا بذلك، يكون من المستحيل حرفياً تصوّره."

كانت التكلفة قصيرة الأجل حقيقية: أشهر من الارتباك، شركات عالقة في المنتصف، أنظمة لم تتوافق بعد. لكن الحكم الصادر عن مؤشر ثقة الأعمال الأخير لـ EuroCham لا لبس فيه. 88% من الشركات الأوروبية في فيتنام تقول إنها ستوصي بالبلاد للمستثمرين الآخرين — أعلى قراءة في سبع سنوات. أوجد الإصلاح اضطراباً ثم أوجد ثقة. هذا التسلسل هو النمط.

الدرس الثاني: التحول الإداري في فيتنام ليس مجرد خبر. إنه إشارة تجارية. الشركات التي قرأتها مبكراً تتموضع بالفعل لما هو قادم.

3. خمسة أشهر في مقابل أربعة أسابيع

قصة British Petroleum (BP) لـ Sabine Dietrich هي أوضح توضيح للفجوة. مهمتها في أواخر التسعينيات: بناء شبكة محطات وقود في فيتنام. كان تقسيم العمل واضحاً. دورها كان العمل مع المقر الأوروبي لضبط الحوكمة، الموافقات على التصميم، التوقيعات، الامتثال. دور فريقها كان التنفيذ.

استغرق إقناع المقر الرئيسي خمسة أشهر. بناء نموذج محطة وقود كامل — مظلة، متجر، منطقة انتظار، صيانة دراجات، تشطيب محكم — استغرق فريقها الفيتنامي أربعة أسابيع.

روى Frank Schellenberg نسخة من القصة ذاتها من عام 2025. احتاجت شركته إلى نقل مكاتبها على عجل بعد أن أدى حريق إلى جعل المبنى المخطط له غير صالح للاستخدام. كان غريزته كألماني أن ذلك غير ممكن في الوقت المتاح. قال فريقه غير ذلك. "Frank، لا مشكلة، يمكننا فعل ذلك في شهرين ونصف." فعلوا ذلك. لكن العادات الألمانية لـ Frank أضافت ما لا تستطيع السرعة وحدها تقديمه: الكابلات الصحيحة خلف الجدران، المقاطع العرضية الصحيحة للأسلاك، البنية التحتية للشبكة الملائمة. لن يُنتج أي من الجانبين وحده النتيجة. "الخليط جيد."

المبدأ الأساسي متسق: سرعة التنفيذ الفيتنامية حقيقية ولا ينبغي إخراجها من مؤسستك. لكن السرعة المطبّقة دون فحوصات الجودة الأوروبية على ما يهم — البنية التحتية غير المرئية، الأسس التعاقدية، معايير السلامة — تُنتج نتيجة تبدو مكتملة وتنهار لاحقاً.

الدرس الثالث: استورد سرعة التنفيذ. احتفظ بفحص الجودة على ما لا تستطيع إصلاحه لاحقاً. التوليفة هي حيث تكمن الميزة التنافسية.

4. دائرة الثقة

أجرى Peter Kompalla تمييزاً تفتقر إليه معظم استراتيجيات دخول السوق. هناك نحو 600 شركة ألمانية لديها استثمارات رسمية في فيتنام. لكن هناك نحو 4,000 شركة ألمانية تعمل في فيتنام من خلال شركاء فيتناميين، دون أي استثمار رسمي على الإطلاق. المجموعة الثانية أكبر، وغالباً أكثر ربحية، ونادراً ما يُتحدث عنها.

سبب نجاح نموذج الشريك هيكلي. تعمل ثقافة الأعمال الفيتنامية من خلال ما أسماه Peter دائرة الثقة — شبكة من العلاقات تحدد مسبقاً من يحصل على وصول لمن وبأي شروط. "تحتاج إلى وسيط يمنحك الوصول إلى دائرة الثقة هذه. هذا هو الأمر الصعب في البداية، لكن إذا تمكنت من الوصول إليها، تسير الأمور بنجاح كبير."

أضافت Delphine Rousselet تحذيراً للشركات العاملة بالفعل في فيتنام: تغيير خبيرك المحلي الرئيسي خطوة أعلى مخاطرة مما تدرك معظم المقار الأوروبية. "في كل مرة تغيّر فيها خبيراً، تكون هناك فترة يضيع فيها ذلك الشخص في الترجمة، ليس لأنه لا يتحدث الفيتنامية، بل لأن الأمر يستغرق وقتاً لفهم الثقافة." أوصت بمدربين متعددي الثقافات وتسليم منظّم كممارسة قياسية. تكلفة استثمار دورة خبير فاشلة — بما يشمل انتقال الأسرة، وستة أشهر من الارتباك، وإعادة بناء العلاقات — أعلى بكثير من تكلفة إجراء الانتقال بشكل صحيح.

الدرس الرابع: الدخول إلى السوق في فيتنام ليس مشكلة لوجستية. إنه مشكلة هندسة علاقات. اعثر على طريقك إلى دائرة الثقة قبل أن تحاول بيع أي شيء.

5. الأشياء التي لا يضعونها أبداً في الإحاطة

وصلت Sabine Dietrich إلى فيتنام بوصفها أول مديرة تنفيذية لشركة نفط تعمل في البلاد. اجتماعاتها الأولى مع المديرين التنفيذيين المحليين في صناعة النفط — معظمهم أيضاً من النساء، مما فاجأها — اتبعت نمطاً لم تكن مستعدة له. سألوا عن خلفيتها وعائلتها وما إذا كان لديها أطفال.

حين قالت إنه لا يوجد لديها أطفال، جاء السؤال التالي فوراً: "لماذا لا؟" أجابت بصدق. ردّ الحاضرون بتعاطف ودفء. "من ذلك اليوم فصاعداً، فُتحت أمامي كل الأبواب وأراد الجميع التعامل معي." حصة السوق البالغة 22% التي بنتها BP بُنيت على هذا الأساس.

قدّمت Delphine الرؤية التكميلية. في الثقافة المهنية الفيتنامية، حين يشعر شخص ما بعدم الارتياح أو الاعتراض، كثيراً ما يبتسم أو يضحك. لأوروبي يقرأ ذلك على أنه رفض أو سخرية، يمكن أن تبدو اللحظة عدائية. "اليوم الذي تفهم فيه ذلك، يتغير كل شيء." إنه ليس تفصيلاً صغيراً. إنه نظام التشغيل الذي يعمل تحت كل اجتماع ومفاوضة ومراجعة أداء.

تشير كلتا القصتين إلى الفجوة ذاتها: الأشياء التي تحدد ما إذا كان المحترف الأوروبي سينجح في فيتنام نادراً ما تكون في وصف الوظيفة. الإحاطة التقنية تغطي الاستراتيجية. الإحاطة الثقافية، إن وُجدت أصلاً، تغطي الباقي. "امنح خبراءك الدعم،" قالت Delphine ببساطة. الشركات التي تفعل ذلك باستمرار هي تلك التي تُعمّر عملياتها في فيتنام لما بعد أول دورة ثلاث سنوات.

الدرس الخامس: الكفاءة الثقافية في فيتنام ليست مهارة ناعمة. إنها العامل الحاسم في تحديد ما إذا كان موظفوك وشراكاتك تعمل فعلاً.

دليل تنفيذ الرئيس التنفيذي: ما يجب فعله غداً

1. 1. افحص عملية الموافقة لديك بحثاً عن التفاوت. إذا كان فريقك المحلي قادراً على التنفيذ في أربعة أسابيع لكن مقرك الرئيسي يستغرق خمسة أشهر للموافقة، فالاختناق ليس في فيتنام. أصلح حلقة الحوكمة في أوروبا.
2. 2. رسِّم دائرة ثقتك الحالية. من يستطيع في سوقك الفيتنامي تعريفك بالشركاء وصانعي القرار الذين لا تستطيع الوصول إليهم مباشرة؟ إذا كانت الإجابة غير واضحة، فإن إيجاد ذلك الشخص هو أولويتك الأولى.
3. 3. أحِط خبيرك القادم بإيجاز شامل. قبل دورة خبيرك القادمة في فيتنام، استثمر في تحضير ثقافي بيني منظّم — ليس جلسة توعية ثقافية ليوم واحد، بل نظام دعم مستمر للأشهر الاثني عشر الأولى.
4. 4. حدّد عتبة جودتك 80/20. أي أجزاء عملياتك تتطلب فعلاً الدقة الأوروبية والامتثال؟ أي الأجزاء ستتحرك بشكل أسرع وتقدم قيمة أكبر عند 80%؟ افصلها بشكل متعمد.
5. 5. ابدأ. أصلح في الطريق. كانت نصيحة Peter الأبسط والأكثر قابلية للتنفيذ في الجلسة. "ابدأ في فعل الأشياء ثم حلّ التحديات في الطريق." أكبر مخاطرة للشركات الأوروبية في فيتنام ليست التحرك بسرعة كبيرة. إنها انتظار ظروف مثالية لا تأتي أبداً.

← شاهد الجلسة الكاملة على YouTube