Nhìn lại tốc độ: Bài học châu Âu có thể học từ Việt Nam

Những góc nhìn từ Scaling Business Summit 2026, Thành phố Hồ Chí Minh.

Năm tháng để được trụ sở phê duyệt. Bốn tuần để xây dựng xong. Tỷ lệ đó giữa quản trị châu Âu và tốc độ thực thi châu Á chính là khoảng cách mà buổi thảo luận này muốn thu hẹp.

Được điều phối bởi Roberto Kauffmann, cựu COO tại Gradion, buổi thảo luận quy tụ Frank Schellenberg, Nhà sáng lập và Chủ tịch DIGI-TEXX; Peter Kompalla, Đại diện chính tại AHK Việt Nam; Sabine U. Dietrich, Thành viên Hội đồng Quản trị Độc lập tại Commerzbank AG; và Delphine Rousselet, Giám đốc Điều hành của Phòng Thương mại Châu Âu tại Việt Nam. Tổng hợp lại, họ có hàng thập kỷ kinh nghiệm xây dựng doanh nghiệp trong hai nền văn hóa vận hành khác nhau.

Câu hỏi đặt ra tưởng chừng đơn giản. Tốc độ châu Á so với chất lượng châu Âu – đó là mâu thuẫn thực sự hay chỉ là một sự đối lập giả tạo? Những gì buổi thảo luận mang lại còn sắc bén hơn cả hai câu trả lời: một hướng dẫn thực tế để vận hành trong cả hai môi trường.

1. Tốc độ và chất lượng không phải là đối lập

Cái nhìn rập khuôn chạy theo cả hai hướng. Châu Âu: chậm, cẩn thận, xuất sắc. Châu Á: nhanh, hỗn loạn, tạm được. Buổi thảo luận mất mười phút để tháo dỡ quan niệm đó.

Frank Schellenberg đã xây dựng DIGI-TEXX thành một tổ chức 1.200 người tại ba địa điểm ở Việt Nam. Đề xuất giá trị của công ty được xây dựng trên sự va chạm có chủ ý của hai nền văn hóa. "Chất lượng Đức, sản xuất tại Việt Nam." Không phải cái này hay cái kia. Tiền đề là tốc độ và chất lượng chỉ là đối lập nếu bạn để chúng trở thành vậy.

Điểm tham chiếu của Sabine Dietrich là quy tắc 80/20 – 80% kết quả đến từ 20% nỗ lực, và 20% kết quả còn lại đòi hỏi 80% nỗ lực. Hàm ý cho các nhóm liên văn hóa: không phải mọi thứ đều đòi hỏi 100% chất lượng. Kỷ luật là biết bạn đang ở danh mục nào, rồi hành động phù hợp. "Tôi không tin rằng 100% chất lượng là cần thiết cho mọi thứ. Bạn cần quản lý rủi ro và xác định mức chất lượng phù hợp, sau đó lặp lại."

Sự căng thẳng, theo cách diễn đạt của Peter Kompalla, mang tính văn hóa: "Văn hóa ở đây là không sợ hãi, cứ làm, rồi giải quyết. Đức muốn lập kế hoạch cẩn thận, kiểm tra mọi thứ tới 100% và không cho phép sai lệch." Không phương pháp nào là sai. Nhưng công ty học được cách áp dụng sự nghiêm ngặt châu Âu khi cần thiết và động lực châu Á ở mọi nơi khác sẽ xây dựng được lợi thế cấu trúc so với những công ty bị mắc kẹt ở một trong hai thái cực.

Bài học 1: Tốc độ và chất lượng không phải là sự đánh đổi. Chúng là một lựa chọn thiết kế. Các công ty đang thắng tại Việt Nam đã học được khi nào nên áp dụng cái nào – và họ sử dụng cả hai.

2. Việt Nam vừa cho châu Âu thấy tốc độ trông như thế nào

Peter Kompalla đưa ra một số liệu khiến cả phòng phải dừng lại. Việt Nam, trên phạm vi toàn cầu, là quốc gia cải thiện môi trường kinh doanh nhiều nhất trong 20 năm qua. Cải thiện ổn định, nhất quán, có cấu trúc năm này qua năm khác, phần lớn không được chú ý từ bên ngoài vì cuộc sống hàng ngày vẫn còn nhiều trở ngại.

Nhưng năm ngoái, tốc độ đã trở nên không thể bỏ qua. Năm bộ được sáp nhập. 63 tỉnh của Việt Nam được hợp nhất còn 34. Một tầng hành chính công bị xóa bỏ hoàn toàn. Khoảng 700.000 vị trí khu vực công sẽ được tái cơ cấu hoặc loại bỏ dần vào năm 2030. Và chính phủ thực hiện điều này trong chưa đầy hai tháng.

"Hãy lấy ba bang của Đức, gộp chúng lại, nói rằng đây sẽ là thủ đô mới, và thực hiện trong vòng hai tháng," Peter nói. "Khi tôi kể điều đó cho khách từ Đức, họ thực sự không thể hình dung ra được."

Chi phí ngắn hạn là có thật: nhiều tháng hỗn loạn, doanh nghiệp bị kẹt giữa chừng, các hệ thống chưa được đồng bộ. Nhưng kết quả từ Chỉ số Niềm tin Kinh doanh mới nhất của EuroCham là rõ ràng. 88% doanh nghiệp châu Âu tại Việt Nam cho biết họ sẽ giới thiệu quốc gia này cho các nhà đầu tư khác – mức cao nhất trong bảy năm. Cải cách tạo ra sự gián đoạn, rồi tạo ra niềm tin. Trình tự đó là một mẫu hình.

Bài học 2: Quá trình chuyển đổi hành chính của Việt Nam không chỉ là tin tức. Đó là một tín hiệu kinh doanh. Các công ty nhận ra điều này sớm đang định vị cho những gì sắp đến.

3. Năm tháng so với bốn tuần

Câu chuyện British Petroleum (BP) của Sabine Dietrich là minh họa rõ ràng nhất về khoảng cách này. Nhiệm vụ của bà vào cuối những năm 1990: xây dựng mạng lưới trạm xăng tại Việt Nam. Sự phân công lao động rõ ràng. Vai trò của bà là làm việc với trụ sở châu Âu để thiết lập quản trị đúng đắn, phê duyệt thiết kế, ký duyệt, tuân thủ. Vai trò của nhóm bà là thực thi.

Việc thuyết phục trụ sở mất năm tháng. Xây dựng một mô hình trạm xăng hoàn chỉnh – mái che, cửa hàng, khu vực chờ, bảo dưỡng xe đạp, hoàn thiện hoàn hảo – mất nhóm Việt Nam của bà bốn tuần.

Frank Schellenberg kể một câu chuyện tương tự từ năm 2025. Công ty ông phải chuyển văn phòng trong thời gian ngắn sau khi hỏa hoạn làm tòa nhà dự định không thể sử dụng được. Với tư cách người Đức, bản năng của ông là điều này không thể thực hiện trong thời gian có sẵn. Nhóm của ông nói khác. "Frank, không vấn đề gì, chúng tôi có thể làm trong hai tháng rưỡi." Họ đã làm được. Nhưng thói quen Đức của Frank đã thêm vào những gì tốc độ đơn thuần không thể: những sợi cáp đúng trong tường, tiết diện dây đúng chuẩn, hạ tầng mạng đúng quy cách. Không bên nào một mình tạo ra được kết quả đó. "Sự kết hợp thật tốt."

Nguyên tắc cơ bản là nhất quán: tốc độ thực thi của Việt Nam là thực và không nên bị quản lý ra khỏi tổ chức của bạn. Nhưng tốc độ áp dụng mà không có kiểm tra chất lượng châu Âu đối với những thứ quan trọng – cơ sở hạ tầng vô hình, nền tảng hợp đồng, tiêu chuẩn an toàn – tạo ra kết quả có vẻ hoàn chỉnh nhưng sẽ hỏng sau này.

Bài học 3: Nhập khẩu tốc độ thực thi. Giữ lại kiểm tra chất lượng cho những gì bạn không thể sửa sau này. Sự kết hợp đó là nơi lợi thế cạnh tranh tồn tại.

4. Vòng tròn tin tưởng

Peter Kompalla đưa ra một sự phân biệt mà hầu hết chiến lược thâm nhập thị trường đều bỏ qua. Có khoảng 600 công ty Đức có đầu tư chính thức tại Việt Nam. Nhưng có khoảng 4.000 công ty Đức kinh doanh tại Việt Nam thông qua các đối tác Việt Nam, không có đầu tư chính thức. Nhóm thứ hai lớn hơn, thường có lợi nhuận hơn và hầu như không bao giờ được đề cập.

Lý do mô hình đối tác hoạt động là có cấu trúc. Văn hóa kinh doanh Việt Nam vận hành thông qua điều mà Peter gọi là vòng tròn tin tưởng – một mạng lưới các mối quan hệ quyết định trước ai được tiếp cận với ai và theo điều kiện nào. "Bạn cần một trung gian giúp bạn tiếp cận vòng tròn tin tưởng này. Đây là điều thách thức lúc đầu, nhưng nếu bạn tiếp cận được, mọi thứ sẽ rất thành công."

Delphine Rousselet đưa ra cảnh báo cho các công ty đã hoạt động tại Việt Nam: việc thay đổi chuyên gia địa phương chủ chốt của bạn là một động thái rủi ro cao hơn hầu hết các trụ sở châu Âu nhận ra. "Mỗi lần bạn thay đổi một chuyên gia, có một giai đoạn người đó sẽ bị lạc trong dịch thuật, không phải vì họ không nói được tiếng Việt, mà vì cần thời gian để hiểu văn hóa." Bà khuyến nghị các huấn luyện viên giao thoa văn hóa và bàn giao có cấu trúc như là thực hành tiêu chuẩn. Chi phí đầu tư của một vòng luân chuyển chuyên gia thất bại – bao gồm di chuyển gia đình, sáu tháng hỗn loạn, tái thiết lập các mối quan hệ – cao hơn nhiều so với chi phí thực hiện quá trình chuyển tiếp đúng cách.

Bài học 4: Thâm nhập thị trường tại Việt Nam không phải là vấn đề hậu cần. Đó là vấn đề kiến trúc quan hệ. Tìm đường vào vòng tròn tin tưởng trước khi bạn cố gắng bán bất cứ điều gì.

5. Những điều họ không bao giờ đưa vào tài liệu tóm tắt

Sabine Dietrich đến Việt Nam với tư cách là nữ giám đốc điều hành đầu tiên của một công ty dầu mỏ hoạt động tại đây. Các cuộc họp đầu tiên của bà với các CEO ngành dầu mỏ địa phương – hầu hết cũng là phụ nữ, điều khiến bà ngạc nhiên – theo một mẫu hình bà chưa chuẩn bị cho. Họ hỏi về lý lịch, gia đình và liệu bà có con không.

Khi bà nói bà không có con, câu hỏi tiếp theo đến ngay lập tức: "Tại sao không?" Bà trả lời thành thật. Căn phòng phản ứng với sự đồng cảm và ấm áp. "Từ ngày đó, tôi có tất cả các cánh cửa mở và mọi người đều muốn làm ăn với tôi." 22% thị phần mà BP xây dựng được tạo nên trên nền tảng đó.

Delphine chia sẻ góc nhìn bổ sung. Trong văn hóa nghề nghiệp Việt Nam, khi ai đó cảm thấy không thoải mái hoặc không đồng ý, họ thường mỉm cười hoặc cười. Với một người châu Âu đọc điều đó như sự chối bỏ hay chế nhạo, khoảnh khắc đó có thể cảm thấy thù địch. "Ngày bạn hiểu được điều đó, mọi thứ thay đổi." Đó không phải là một chi tiết nhỏ. Đó là hệ điều hành chạy bên dưới mọi cuộc họp, đàm phán và đánh giá hiệu suất.

Cả hai câu chuyện đều chỉ ra cùng một khoảng trống: những điều quyết định liệu một chuyên gia châu Âu có thành công tại Việt Nam hay không hầu như không bao giờ có trong bản mô tả công việc. Tài liệu tóm tắt kỹ thuật bao gồm chiến lược. Tài liệu tóm tắt văn hóa, nếu tồn tại, bao gồm phần còn lại. "Hãy hỗ trợ các chuyên gia của bạn," Delphine nói đơn giản. Những công ty làm điều đó một cách nhất quán là những công ty có hoạt động tại Việt Nam kéo dài qua vòng luân chuyển ba năm đầu tiên.

Bài học 5: Thành thạo văn hóa tại Việt Nam không phải là kỹ năng mềm. Đó là yếu tố quyết định liệu con người và quan hệ đối tác của bạn có thực sự hoạt động hay không.

Cẩm nang thực thi cho CEO: Phải làm gì vào ngày mai

1. 1. Kiểm tra quy trình phê duyệt của bạn về sự bất đối xứng. Nếu nhóm địa phương của bạn có thể thực thi trong bốn tuần nhưng trụ sở của bạn mất năm tháng để phê duyệt, nút thắt không nằm ở Việt Nam. Hãy sửa vòng lặp quản trị ở châu Âu.
2. 2. Lập bản đồ vòng tròn tin tưởng hiện tại của bạn. Ai ở thị trường Việt Nam của bạn có thể giới thiệu bạn với các đối tác và người ra quyết định mà bạn không thể tiếp cận trực tiếp? Nếu câu trả lời chưa rõ ràng, việc tìm người đó là ưu tiên đầu tiên của bạn.
3. 3. Tóm tắt đầy đủ cho chuyên gia tiếp theo của bạn. Trước vòng luân chuyển chuyên gia tiếp theo tại Việt Nam, hãy đầu tư vào chuẩn bị giao thoa văn hóa có cấu trúc – không phải một buổi nhận thức văn hóa một ngày, mà là một hệ thống hỗ trợ liên tục trong 12 tháng đầu.
4. 4. Xác định ngưỡng chất lượng 80/20 của bạn. Những phần nào trong hoạt động của bạn thực sự đòi hỏi độ chính xác và tuân thủ chuẩn châu Âu? Những phần nào sẽ di chuyển nhanh hơn và mang lại nhiều giá trị hơn ở mức 80%? Hãy phân tách chúng một cách có chủ ý.
5. 5. Bắt đầu. Sửa dần trên đường. Lời khuyên của Peter là đơn giản và có thể hành động nhất trong buổi thảo luận. "Hãy bắt đầu làm mọi thứ và sau đó giải quyết các thách thức trên đường đi." Rủi ro lớn nhất đối với các công ty châu Âu tại Việt Nam không phải là di chuyển quá nhanh. Đó là chờ đợi những điều kiện hoàn hảo không bao giờ đến.

→ Xem toàn bộ buổi thảo luận trên YouTube