ยั่งยืนและมีกำไรไม่ใช่รางวัลปลอบใจ

ข้อมูลเชิงลึกจาก Scaling Business Summit 2026 นครโฮจิมินห์

ทั้งคู่มาจากโลกเดียวกัน: ประสบการณ์กว่าทศวรรษในด้านเทคโนโลยีองค์กร ก่อนที่จะเลือกลาออก Nam Nguyen, ผู้ก่อตั้งและ CEO ที่ OplaCRM กำลังอยู่ในปีที่ห้าของการสร้าง CRM ที่แข่งขันกับ Salesforce ในตลาดระดับกลาง Phoebe Tran, ผู้ก่อตั้งและ Chief Everything Officer ที่ The Village Château Distillery ลาออกจากบริษัท fintech เพื่อเริ่มธุรกิจสุราคราฟต์ในเวียดนาม

เซสชันที่พวกเขาดำเนินการนั้นน้อยกว่าการเสวนา แต่เป็นการสนทนามากกว่า – คำถามเปิดที่รวดเร็วซึ่งพัฒนาเป็นคำตอบที่ตรงไปตรงมาเกี่ยวกับอัตลักษณ์ การตัดสินใจ ความล้มเหลว และเหตุใดทั้งคู่จึงหยุดเชื่อใน unicorn

ห้าปีและสอง startup ระหว่างพวกเขา ข้อมูลเชิงลึกที่พวกเขาแบ่งปันนั้นไม่ได้ถูกขัดเกลาสำหรับผู้ฟังงานประชุม แต่เป็นประเภทที่คุณได้รับเมื่อผู้ก่อตั้งสองคนที่ผ่านประสบการณ์จริงตัดสินใจพูดตรงๆ เกี่ยวกับมัน

1. การเปลี่ยนแปลงอัตลักษณ์ที่ไม่มีใครเตรียมคุณไว้

สิ่งแรกที่เซสชันสถาปนาขึ้นคือไม่มีอัตลักษณ์ผู้ก่อตั้งเพียงเวอร์ชันเดียว มีเท่ากับจำนวนผู้ก่อตั้ง แต่ทั้ง Nam และ Phoebe ต่างก็ผ่านการเปลี่ยนผ่านเวอร์ชันเดียวกัน: จากผู้เชี่ยวชาญสู่ผู้เรียนรู้ จากการปฏิบัติงานในองค์กรสู่การเป็นเจ้าของในฐานะผู้ก่อตั้ง

เวอร์ชันของ Nam: เขาใช้เวลาสิบห้าปีเป็นผู้เชี่ยวชาญ CRM, การขายองค์กร, การจัดการลูกค้า เขารู้คำตอบ ผู้คนถาม เขาส่งมอบ การเปลี่ยนไปสู่บทบาทผู้ก่อตั้งพลิกทุกอย่างโดยสิ้นเชิง"ผมเคยเป็นคนพูด 'ใช่' ผมพร้อมช่วยทุกคน แต่ตอนนี้ผมเป็นคนพูด 'ไม่'" การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ใช่จากความไม่แน่ใจสู่ความมั่นใจ แต่เป็นจากการยอมตามสู่การตัดสินใจ จากการจัดการปัญหาของผู้อื่นสู่การรับผิดชอบปัญหาของตัวเอง

เวอร์ชันของ Phoebe ยากกว่า เธอย้ายจากอุตสาหกรรมที่เธอรู้จักดีไปสู่อุตสาหกรรมที่เธอไม่รู้จัก "ฉันอยู่ในเทคโนโลยีมาตลอดและนั่นคือ comfort zone ของฉัน ฉันย้ายไปอุตสาหกรรมสุรา ซึ่งฉันไม่มีความรู้เลย"การตายของอีโก้ที่เธอต้องผ่านนั้นเป็นจริงอย่างแท้จริง: เธอต้องจ้างผู้เชี่ยวชาญที่รู้มากกว่าเธอในบริษัทของตัวเอง และอยู่กับความรู้สึกไม่สบายนั้นทุกวัน"จากการเป็นคนที่รู้คำตอบที่ถูกต้องเสมอไปสู่การไม่รู้อะไรเลย นั่นคือความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับฉันเป็นการส่วนตัว"

บทเรียนที่ 1: อัตลักษณ์องค์กรที่สร้างอาชีพของคุณไม่ใช่อัตลักษณ์ผู้ก่อตั้งที่คุณต้องการ ยิ่งคุณปล่อยมันเร็วเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งสร้างได้เร็วขึ้นเท่านั้น

2. ในองค์กร การตัดสินใจถูกตรวจสอบ ในสตาร์ทอัพ การตัดสินใจต้องรับผิดชอบ

Nam อธิบายการเปลี่ยนผ่านด้วยความชัดเจนที่ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่เพิ่งตระหนักในภายหลัง ในองค์กรจะมีคนอยู่เหนือคุณเสมอ การตัดสินใจถูกตรวจสอบ ยกระดับ กรอง ความรับผิดชอบกระจาย คุณสามารถพูดได้ว่า: ฉันแจ้งแล้ว ฉันแนะนำแล้ว คนอื่นอนุมัติ

ในฐานะ CEO ของ OplaCRM ตัวเลือกนั้นหายไป "ผมถามไม่ได้ เมื่อมีอะไรมาถึงผม ผมต้องตัดสินใจ"กรอบของเขาสำหรับจุดที่เขาอยู่: "ผมคือซามูไรคนสุดท้ายในสนามรบ ผมต้องยืนหยัด ผมต้องตัดสินใจ ผมหนีไม่ได้"

Phoebe มาถึงวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างสำหรับปัญหาเดียวกัน เพราะเธอเข้าสู่สาขาที่ไม่รู้จัก เธอจึงเลือกที่จะพึ่งพาทีมแทนที่จะแสร้งทำ"วิธีของฉันคือการเสริมพลังทีม ฉันบอกว่า: พวกคุณตัดสินใจและบอกฉันด้วย"ผลลัพธ์คือทีมที่รู้สึกเป็นเจ้าของและเคลื่อนที่เร็วขึ้น สองวิธีการ ทั้งคู่มีรากฐานจากการตระหนักรู้เดียวกัน: ผู้ก่อตั้งต้องไม่เป็นคอขวดการอนุมัติ

บทเรียนที่ 2: ส่วนที่ยากที่สุดของการตัดสินใจในฐานะผู้ก่อตั้งไม่ใช่การมีข้อมูลมากขึ้น แต่คือการยอมรับว่าคุณรับผิดชอบผลลัพธ์ไม่ว่าจะอย่างไร

3. ทุกคนคิดถึงการเลิกรา ผู้ก่อตั้งที่ดีที่สุดยังคงทำต่อไป

Nam ตอบคำถามตรงๆ เขาคิดถึงการเลิกรา มากกว่าหนึ่งครั้ง ช่วงเวลาที่ทดสอบเขาไม่ใช่ช่วงที่ดราม่า – การปฏิเสธจากนักลงทุน ความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ แต่เป็นช่วงเวลาที่ยาวนานที่ไม่มีอะไรเคลื่อนไหว การต่อสู้โดยไม่มีสัญญาณ

เขาตั้งชื่อความคิดที่มาเยือนเขาในช่วงเวลาเหล่านั้น "ผมคิดถึงการกลับไปสู่ชีวิตองค์กร รับเงินเดือนรายเดือน กลับมาเป็นพนักงานอีกครั้ง"

เวอร์ชันของ Phoebe มาถึงเร็วกว่าและยากกว่า startup แรกของเธอ บริษัท fintech ที่เธอร่วมก่อตั้ง ล้มเหลว เธอออกจากโลก startup ทั้งหมด กลับสู่องค์กร

เธอกลับมาอยู่ดี "ฉันยังไม่ยอมแพ้ ฉันกลับสู่วงการสตาร์ทอัพ"The Village Château Distillery คือความพยายามครั้งที่สองของเธอ เธอยังอยู่ในปีแรก"ฉันคิดถึงส่วนของเงินในงานองค์กร ฉันคิดถึงมันจริงๆ แต่ตอนนี้ฉันมีความสุข"

บทเรียนที่ 3: ความคิดเรื่องการเลิกราไม่ใช่สัญญาณเตือน แต่เป็นคุณสมบัติมาตรฐานของประสบการณ์ผู้ก่อตั้ง สิ่งที่แยกคนที่อยู่ต่อไม่ใช่ความแน่ใจมากขึ้น แต่เป็นการเลือกอย่างมีสติที่จะก้าวต่อแม้ว่าจะเป็นเช่นนั้น

4. ปัญหาของบริษัทมักเป็นปัญหาของคุณ

Phoebe ดำเนินโรงกลั่นของเธอขณะที่อาศัยอยู่ในสิงคโปร์ ทีมของเธอดำเนินงานในกรุงฮานอยและ HCMC ธุรกิจถึงจุดที่เธอไม่สามารถวินิจฉัยจากภายนอกได้ว่าอะไรกำลังขัดขวางมันอยู่จริงๆ

เธอบินไปและสังเกตว่าธุรกิจทำงานจริงๆ อย่างไร ในอุตสาหกรรม F&B ของเวียดนาม การกระจายสินค้าขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ ผู้จัดจำหน่ายคือผู้คุมประตู การได้พื้นที่วางบนชั้นวางต้องการเงื่อนไขเฉพาะ ความไว้วางใจ และความอดทน ทีมของเธอรู้เรื่องนี้ แต่ Phoebe ยืนกรานในเงื่อนไขการชำระเงินคงที่ที่ผู้จัดจำหน่ายจะไม่ยอมรับ

การตระหนักรู้มาถึง Phoebe อย่างชัดเจน "ฉันหยุดทีมจากการทำสิ่งที่ถูกต้องสำหรับบริษัท ปัญหาคือฉัน"

Nam เสนอมุมมองที่เงียบสงบกว่า เขายังไม่มีช่วงเวลา aha ที่เทียบเคียงได้กับ OplaCRM แต่ตรรกะนั้นชัดเจนสำหรับเขา ถ้าบริษัทไม่เคลื่อนที่ตามที่ควร คำถามแรกที่ต้องถามไม่ใช่ทีมกำลังทำอะไรผิด แต่คือผู้ก่อตั้งกำลังขัดขวางอะไรอยู่ ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่

บทเรียนที่ 4: เมื่อบริษัทติดขัด คำถามที่ซื่อสัตย์ไม่ใช่ทีมกำลังทำอะไรผิด แต่คือผู้ก่อตั้งกำลังขวางทางอะไรอยู่

5. ยั่งยืนและมีกำไรคือคำจำกัดความใหม่ของความสำเร็จ

ผู้พูดทั้งสองคนมาจากโลกที่เฉลิมฉลอง unicorn การเติบโตอย่างรวดเร็ว รอบการระดมทุนขนาดใหญ่ การนำเสนอข่าว การขยายในทุกราคา นั่นคือคำจำกัดความของความสำเร็จที่พวกเขาซึมซับมา

ทั้งคู่เปลี่ยนใจแล้ว Nam พบกับ VC หลายคนในปีที่ผ่านมา เดินออกจากการสนทนาที่อาจเร่งการเติบโตแต่ในทิศทางที่เขาไม่ต้องการไป"เมื่อผมบอก VC ว่าบริษัทของผมดี ผมรู้ว่ามันเป็นความจริง ดังนั้นผมพูดว่าไม่ การพูดว่าไม่กับ VC ไม่ใช่เรื่องแย่"

การวิจารณ์โมเดลการเติบโตของ VC ของเขานั้นตรงไปตรงมา "พวกเขาใช้เงินเพื่อรับลูกค้า เมื่อมีเงินมากขึ้น พวกเขาก็ใช้เงินมากขึ้น นี่คือการเติบโต แต่เกิดอะไรขึ้นกับ unit economics?"

กรอบของ Phoebe เรียบง่ายกว่า "ความสำเร็จหมายถึงธุรกิจที่ยั่งยืน มันอาจน่าเบื่อ แต่มีกำไร ผู้คนมีงานทำ ครอบครัวได้รับการเลี้ยงดู"ไม่มีวงจรการจ้างงานที่เติบโตสูงตามด้วยการเลิกจ้าง ไม่มีการเติบโตในทุกราคา

Nam สรุปการเปลี่ยนแปลงในสามคำ "ตายยากคือคำศัพท์ใหม่ของความสำเร็จสำหรับผม"ไม่หรูหรา ไม่ใช่เรื่องราวที่ทำให้เป็น keynote ของงานประชุม ธุรกิจที่ยังอยู่ที่นี่ในอีกห้าปี

บทเรียนที่ 5: ยั่งยืนและมีกำไรไม่ใช่รางวัลปลอบใจ สำหรับผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ มันคือความสำเร็จประเภทเดียวที่สะสมได้จริง

คู่มือการปฏิบัติการของ CEO: สิ่งที่ต้องทำพรุ่งนี้

1. 1. ตรวจสอบอัตราส่วนใช่/ไม่ใช่ของคุณในสัปดาห์นี้ คุณกำลังอนุมัติการตัดสินใจใดด้วยความเคยชินหรือเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง? คุณกำลังพูดว่าไม่กับการตัดสินใจใดด้วยความกลัว? ใช้เวลาสามสิบนาทีในการแมปการตัดสินใจสิบอย่างล่าสุดที่คุณทำ มองหารูปแบบ
2. 2. ตัดสินใจว่าคุณเป็นผู้เชี่ยวชาญในโดเมนหรือเป็นผู้สร้าง เส้นทางของ Nam และเส้นทางของ Phoebe แตกต่างกัน ถ้าคุณเข้าสู่ดินแดนที่ไม่คุ้นเคยเหมือน Phoebe หยุดพยายามเป็นผู้เชี่ยวชาญ จ้างผู้เชี่ยวชาญ เสริมพลังพวกเขา ติดตามผลลัพธ์ ไม่ใช่การตัดสินใจ
3. 3. สร้างการตอบสนองต่อความคิดเรื่องการเลิกราก่อนที่มันจะมาถึง เขียนสิ่งที่คุณจะสูญเสียหากกลับไปสู่องค์กร เขียนสิ่งที่คุณสร้างที่คุณไม่สามารถสร้างได้ที่นั่น เก็บไว้ที่ที่คุณสามารถหาได้ตอนตี 11 เมื่อการต่อสู้ไม่มีสัญญาณ
4. 4. ค้นหาว่าคุณกำลังขัดขวางอะไร ถามทีมของคุณตรงๆ: มีอะไรที่คุณพูดว่าไม่ที่คุณควรพิจารณาใหม่ไหม? ทดลอง ลบข้อจำกัดหนึ่งอย่าง ดูว่าเกิดอะไรขึ้น
5. 5. กำหนดความสำเร็จก่อนการสนทนากับนักลงทุนครั้งถัดไปของคุณ ถ้า VC ให้เงินคุณพรุ่งนี้ มันจะเร่งธุรกิจที่คุณต้องการสร้างหรือธุรกิจที่แตกต่าง? รู้คำตอบก่อนที่การสนทนาจะเริ่ม

→ ดูเซสชันเต็มบน YouTube