Nachhaltig und profitabel ist kein Trostpreis

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Beide kamen aus derselben Welt: jeweils mehr als ein Jahrzehnt in der Unternehmenstechnologie, bevor sie sich entschieden, zu gehen. Nam Nguyen, Gründer und CEO bei OplaCRM, befindet sich nun im fünften Jahr des Aufbaus eines CRM, das im Mid-Market mit Salesforce konkurriert. Phoebe Tran, Gründerin und Chief Everything Officer bei The Village Château Distillery, verließ ein fintech-Unternehmen, um ein Craft-Spirits-Unternehmen in Vietnam zu gründen.

Die Session, die sie leiteten, war weniger Podiumsdiskussion als Gespräch – schnelle Einstiegsfragen, die sich zu ehrlichen Antworten über Identität, Entscheidungsfindung, Scheitern und darüber entwickelten, warum beide aufgehört haben, an das Einhorn zu glauben.

Fünf Jahre und zwei Startups zwischen ihnen – die Erkenntnisse, die sie teilten, waren nicht für ein Konferenzpublikum poliert. Es waren die Art, die man bekommt, wenn zwei Gründer, die wirklich etwas durchgemacht haben, beschließen, direkt darüber zu sprechen.

1. Der Identitätswandel, auf den niemand Sie vorbereitet

Das Erste, was die Session feststellte, war, dass es keine einzige Version der Gründeridentität gibt. Es gibt so viele Versionen wie es Gründer gibt. Aber sowohl Nam als auch Phoebe hatten eine Version desselben Übergangs durchlaufen: vom Experten zum Lernenden, von der Unternehmensausführung zur Gründerverantwortung.

Nams Version: Er verbrachte fünfzehn Jahre damit, der Experte zu sein. CRM, Unternehmensvertrieb, Kundenmanagement. Er kannte die Antworten. Die Leute fragten, er lieferte. Der Übergang in die Gründerrolle hat das völlig umgekehrt.„Ich war ein ‘Ja’-Sager. Ich war bereit, jedem zu helfen. Aber jetzt bin ich ein ‘Nein’-Sager.“Der Wandel war nicht von Unsicherheit zu Vertrauen. Er war von Unterordnung zu Entschlossenheit. Vom Bearbeiten anderer Probleme zum Verantworten eigener.

Phoebes Version war die schwierigere. Sie wechselte aus einer Branche, die sie gut kannte, in eine, die sie nicht kannte. „Ich war immer in der Technologie und das ist meine Komfortzone. Ich bin in die Spirituosenbranche gewechselt, von der ich keine Ahnung hatte.“Der Ego-Tod, der von ihr verlangt wurde, war buchstäblich: Sie musste Experten einstellen, die mehr wussten als sie in ihrem eigenen Unternehmen, und täglich mit diesem Unbehagen leben.„Von derjenigen zu sein, die immer die richtigen Antworten kennt, zu jemandem zu werden, der nichts weiß – das ist die größte Herausforderung für mich persönlich.“

Lektion 1: Die Unternehmensidentität, die Ihre Karriere aufgebaut hat, ist nicht die Gründeridentität, die Sie brauchen. Je früher Sie sie loslassen, desto schneller bauen Sie auf.

2. Im Unternehmen werden Entscheidungen überprüft. In Startups werden sie verantwortet.

Nam beschrieb den Übergang mit einer Klarheit, die die meisten Gründer erst im Nachhinein erkennen. Im Unternehmen gibt es immer jemanden über Ihnen. Eine Entscheidung wird überprüft, eskaliert, gefiltert. Die Verantwortung ist verteilt. Sie können sagen: Ich habe es gemeldet. Ich habe es empfohlen. Jemand anderes hat es genehmigt.

Als CEO von OplaCRM verschwand diese Option. „Ich kann nicht fragen. Wenn etwas zu mir kommt, muss ich eine Entscheidung treffen.“Seine Formulierung für seinen Standpunkt: „Ich bin der letzte Samurai in der Schlacht. Ich muss standhalten. Ich muss meine Entscheidung treffen. Ich kann nicht entkommen.“

Phoebe kam zu einer anderen Lösung für dasselbe Problem. Da sie ein Feld betrat, das sie nicht kannte, traf sie die bewusste Entscheidung, sich darauf einzulassen, anstatt es vorzutäuschen.„Mein Weg ist es, das Team zu stärken. Ich sage: Ihr trefft die Entscheidungen und informiert mich.“Das Ergebnis war ein Team, das Verantwortung spürte und schneller handelte. Zwei Ansätze. Beide verwurzelt in derselben Erkenntnis: Der Gründer darf nicht der Genehmigungsengpass sein.

Lektion 2: Das Schwierigste bei Gründerentscheidungen ist nicht, mehr Informationen zu haben. Es ist zu akzeptieren, dass Sie das Ergebnis unabhängig davon verantworten.

3. Alle denken ans Aufhören. Die besten Gründer tun es trotzdem.

Nam beantwortete die Frage direkt. Er hatte ans Aufhören gedacht. Mehr als einmal. Die Momente, die ihn prüften, waren nicht die dramatischen – die Investorenablehnungen, die Produktmisserfolge. Es waren die anhaltenden Phasen, in denen sich nichts bewegte. Der Kampf ohne Signal.

Er nannte den Gedanken, der ihn in diesen Phasen heimsuchte. „Ich dachte daran, ins Unternehmensleben zurückzukehren. Ein monatliches Gehalt zu bekommen. Wieder Angestellter zu werden.“

Phoebes Version kam früher und härter. Ihr erstes Startup, ein fintech-Unternehmen, das sie mitgegründet hatte, scheiterte. Sie verließ die Startup-Welt vollständig. Kehrte ins Unternehmen zurück.

Sie kam trotzdem zurück. „Ich habe noch nicht aufgegeben. Ich bin in die Startup-Szene zurückgekehrt.“The Village Château Distillery ist ihr zweiter Versuch. Sie befindet sich noch im ersten Jahr.„Ich vermisse den finanziellen Teil des Unternehmenslebens. Ich vermisse ihn wirklich. Aber ich bin jetzt glücklich.“

Lektion 3: Der Gedanke ans Aufhören ist kein Warnsignal. Er ist ein Standardmerkmal der Gründererfahrung. Was diejenigen unterscheidet, die bleiben, ist nicht mehr Gewissheit. Es ist eine bewusste Entscheidung, trotzdem weiterzumachen.

4. Die Probleme des Unternehmens sind meistens Ihre Probleme

Phoebe leitet ihre Destillerie von Singapur aus. Ihr Team arbeitet in Hanoi und HCMC. Das Unternehmen hatte ein Stadium erreicht, in dem sie von außen nicht mehr diagnostizieren konnte, was es wirklich blockierte.

Sie reiste an und beobachtete, wie das Unternehmen tatsächlich funktionierte. In Vietnams F&B-Branche ist der Vertrieb beziehungsabhängig. Distributoren sind Gatekeeper. Regalplatz zu bekommen erfordert spezifische Konditionen, Vertrauen und Geduld. Ihr Team wusste das. Aber Phoebe hatte auf festen Zahlungskonditionen bestanden, die die Distributoren nicht akzeptieren würden.

Die Erkenntnis traf Phoebe deutlich. „Ich habe das Team daran gehindert, das Richtige für das Unternehmen zu tun. Das Problem bin ich.“

Nam bot einen stilleren Gegenpunkt. Er hatte bei OplaCRM noch keinen vergleichbaren Aha-Moment gehabt, aber die Logik war ihm klar. Wenn das Unternehmen sich nicht so bewegt, wie es sollte, ist die erste Frage nicht, was das Team falsch macht. Es ist, was der Gründer bewusst oder unbewusst blockiert.

Lektion 4: Wenn das Unternehmen feststeckt, ist die ehrliche Frage nicht, was das Team falsch macht. Es ist, was der Gründer im Weg steht.

5. Nachhaltig und profitabel ist die neue Definition von Erfolg

Beide Sprecher kamen aus einer Welt, die das Einhorn feierte. Schnelles Wachstum, große Finanzierungsrunden, Presseberichterstattung, Skalierung um jeden Preis. Das war die Erfolgsdefinition, die sie verinnerlicht hatten.

Beide hatten ihre Meinung geändert. Nam hatte im vergangenen Jahr mehrere VCs getroffen, war von Gesprächen weggegangen, die das Wachstum hätten beschleunigen können, aber in eine Richtung, die er nicht einschlagen wollte.„Als ich den VCs sagte, dass mein Unternehmen gut ist, wurde mir klar, dass es stimmt. Also sagte ich Nein. Es ist keine schlechte Sache, zu einem VC Nein zu sagen.“

Seine Kritik am VC-Wachstumsmodell war direkt. „Sie geben Geld aus, um Kunden zu gewinnen. Wenn sie mehr Geld haben, geben sie mehr Geld aus. Das ist Wachstum. Aber was passiert mit der Stückökonomie?“

Phoebes Formulierung war einfacher. „Erfolg bedeutet ein nachhaltiges Unternehmen. Es kann langweilig sein. Aber es ist profitabel. Menschen haben Jobs. Familien werden ernährt.“Keine hochwachstumsbedingten Einstellungszyklen gefolgt von Entlassungen. Kein Wachstum um jeden Preis.

Nam fasste den Wandel in drei Worten zusammen. „Schwer zu töten ist mein neuer Begriff für Erfolg.“Nicht glamourös. Keine Geschichte, die einen Konferenzvortrag macht. Ein Unternehmen, das in fünf Jahren noch existiert.

Lektion 5: Nachhaltig und profitabel ist kein Trostpreis. Für die meisten Gründer ist es die einzige Art von Erfolg, die sich wirklich aufbaut.

Das CEO-Ausführungs-Playbook: Was Sie morgen tun sollten

1. 1. Überprüfen Sie Ihr Ja/Nein-Verhältnis diese Woche. Welche Entscheidungen genehmigen Sie aus Gewohnheit oder um Konflikte zu vermeiden? Welche lehnen Sie aus Angst ab? Nehmen Sie sich dreißig Minuten Zeit, um die letzten zehn Entscheidungen, die Sie getroffen haben, zu kartieren. Suchen Sie nach dem Muster.
2. 2. Entscheiden Sie, ob Sie Fachexperte oder Aufbauer sind. Nams Weg und Phoebes Weg sind unterschiedlich. Wenn Sie sich wie Phoebe in unbekanntes Terrain begeben haben, hören Sie auf, der Experte sein zu wollen. Stellen Sie Experten ein. Stärken Sie sie. Verfolgen Sie Ergebnisse, nicht Entscheidungen.
3. 3. Bereiten Sie Ihre Antwort auf den Aufhörgedanken vor, bevor er eintrifft. Schreiben Sie auf, was Sie verlieren würden, wenn Sie ins Unternehmen zurückkehren. Schreiben Sie auf, was Sie aufgebaut haben, was Sie dort nicht hätten aufbauen können. Bewahren Sie es an einem Ort auf, den Sie um 23 Uhr finden können, wenn der Kampf kein Signal hat.
4. 4. Finden Sie heraus, was Sie blockieren. Fragen Sie Ihr Team direkt: Gibt es etwas, zu dem Sie Nein gesagt haben, das Sie überdenken sollten? Führen Sie ein Experiment durch. Entfernen Sie eine Einschränkung. Sehen Sie, was passiert.
5. 5. Definieren Sie Erfolg vor Ihrem nächsten Investorengespräch. Wenn Ihnen ein VC morgen Geld geben würde, würde es das Unternehmen beschleunigen, das Sie aufbauen wollen, oder ein anderes? Kennen Sie die Antwort, bevor das Gespräch beginnt.

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