المستدام والمربح ليس جائزة عزاء

رؤى من Scaling Business Summit 2026، مدينة هوشي منه.

كلاهما خرج من العالم ذاته: أكثر من عقد لكل منهما في تكنولوجيا الشركات، قبل أن يختارا المغادرة. Nam Nguyen, المؤسس والرئيس التنفيذي في OplaCRM، يعيش الآن في العام الخامس من بناء CRM ينافس Salesforce في السوق المتوسطة. Phoebe Tran, المؤسسة ورئيسة كل شيء في The Village Château Distillery، تركت شركة fintech لتبدأ نشاطاً تجارياً في مجال المشروبات الروحية الحرفية في فيتنام.

الجلسة التي أداراها كانت أقل شبهاً بالندوة وأكثر شبهاً بالمحادثة، مع أسئلة افتتاحية سريعة تصاعدت إلى إجابات صادقة حول الهوية وصنع القرار والفشل ولماذا توقف كلاهما عن الإيمان باليونيكورن.

خمس سنوات وشركتان ناشئتان بينهما، لم تكن الرؤى التي شاركاها مصقولة لجمهور المؤتمرات. كانت النوع الذي تحصل عليه عندما يقرر مؤسسان مررا بتجربة حقيقية أن يكونا صريحَين في ذلك.

1. التحول في الهوية الذي لا يُعدّك له أحد

أول ما أرسته الجلسة هو أنه لا توجد نسخة واحدة من هوية المؤسس. هناك نسخ بعدد المؤسسين. لكن كلاً من Nam وPhoebe تنقّل عبر نسخة من الانتقال ذاته: من خبير إلى متعلم، ومن التنفيذ المؤسسي إلى ملكية المؤسس.

نسخة Nam: قضى خمسة عشر عاماً كونه الخبير. CRM، مبيعات المؤسسات، إدارة العملاء. كان يعرف الإجابات. كان الناس يسألون وكان يُنجز. أدّى الانتقال إلى دور المؤسس إلى قلب ذلك كله رأساً على عقب."كنت رجل 'نعم'. كنت مستعداً لمساعدة الجميع. لكنني الآن رجل 'لا'." لم يكن التحول من عدم اليقين إلى الثقة. بل كان من الانصياع إلى الحسم. من معالجة مشكلات الآخرين إلى امتلاك مشكلاتك الخاصة.

نسخة Phoebe كانت الأصعب. انتقلت من صناعة كانت تعرفها جيداً إلى صناعة لم تعرفها. "كنت دائماً في مجال التكنولوجيا وهذه منطقة الراحة بالنسبة لي. انتقلت إلى صناعة المشروبات الروحية التي لم تكن لدي فيها أي معرفة."كان موت الأنا المطلوب منها حرفياً: كان عليها توظيف خبراء يعلمون أكثر منها في شركتها الخاصة، والتعايش مع هذا الانزعاج يومياً."من كوني دائماً الشخص الذي يعرف الإجابات الصحيحة إلى عدم معرفة أي شيء، هذا أكبر تحدٍّ بالنسبة لي على المستوى الشخصي."

الدرس الأول: الهوية المؤسسية التي بنت مسيرتك المهنية ليست هوية المؤسس التي تحتاجها. كلما أطلقتَ سراحها مبكراً، كلما بنيتَ أسرع.

2. في الشركات، تُراجَع القرارات. في الشركات الناشئة، تُمتلك.

وصف Nam الانتقال بوضوح يدركه معظم المؤسسين في وقت متأخر. في الشركات، هناك دائماً شخص فوقك. يُراجَع القرار ويُصعَّد ويُصفَّى. المساءلة موزعة. يمكنك القول: لقد نبّهت. لقد أوصيت. وافق عليه شخص آخر.

بصفته الرئيس التنفيذي لـ OplaCRM، اختفى هذا الخيار. "لا أستطيع أن أسأل. عندما يأتيني أمر ما، يجب أن أتخذ قراراً."كان تأطيره لما توصل إليه: "أنا الساموراي الأخير في المعركة. يجب أن أقف. يجب أن أتخذ قراري. لا أستطيع الهروب."

توصلت Phoebe إلى حل مختلف للمشكلة ذاتها. لأنها دخلت مجالاً لم تكن تعرفه، اتخذت القرار المتعمد بالاستناد إليه بدلاً من التظاهر."طريقتي هي تمكين الفريق. أقول: أنتم تتخذون القرارات وتُعلمونني."النتيجة كانت فريقاً يشعر بالملكية ويتحرك بشكل أسرع. مقاربتان. كلتاهما متجذرتان في الإدراك ذاته: لا يمكن للمؤسس أن يكون عنق الزجاجة في الموافقات.

الدرس الثاني: أصعب جزء في اتخاذ قرارات المؤسس ليس الحصول على مزيد من المعلومات. إنه قبول أنك تمتلك النتيجة بصرف النظر عن أي شيء.

3. الجميع يفكر في الاستسلام. أفضل المؤسسين يفعلون ذلك على أي حال.

أجاب Nam على السؤال مباشرة. كان قد فكّر في الاستسلام. أكثر من مرة. اللحظات التي اختبرته لم تكن اللحظات الدرامية، رفض المستثمرين، إخفاقات المنتج. بل كانت الفترات الممتدة التي لم يتحرك فيها شيء. الكفاح بلا إشارة.

سمّى الفكرة التي كانت تزوره خلال تلك الفترات. "فكرت في العودة إلى الحياة المؤسسية. الحصول على راتب شهري. أن أصبح موظفاً مرة أخرى."

نسخة Phoebe جاءت مبكرة وأصعب. شركتها الناشئة الأولى، وهي شركة fintech شاركت في تأسيسها، فشلت. غادرت عالم الشركات الناشئة كلياً. عادت إلى العمل المؤسسي.

عادت على أي حال. "لم أستسلم بعد. عدت إلى مشهد الشركات الناشئة."The Village Château Distillery هي محاولتها الثانية. ما زالت في السنة الأولى."أفتقد الجانب المالي من الوظيفة المؤسسية. أفتقده فعلاً. لكنني الآن سعيدة."

الدرس الثالث: التفكير في الاستسلام ليس علامة تحذيرية. إنه سمة قياسية في تجربة المؤسس. ما يميز من يبقى ليس مزيداً من اليقين. بل هو اختيار واعٍ للمضي قُدُماً رغم ذلك.

4. مشاكل الشركة هي في الغالب مشاكلك أنت

تدير Phoebe مصنعها للتقطير وهي مقيمة في سنغافورة. يعمل فريقها في هانوي وهوشي منه. كان العمل قد وصل إلى مرحلة لم تستطع فيها تشخيص ما يعيقه فعلاً من الخارج.

طارت إلى هناك وراقبت كيف يعمل العمل فعلياً. في صناعة F&B الفيتنامية، يعتمد التوزيع على العلاقات. الموزعون هم حراس البوابة. الحصول على مساحة على الرف يتطلب شروطاً محددة وثقة وصبراً. كان فريقها يعلم هذا. لكن Phoebe كانت تُصر على شرط دفع ثابت لن يقبله الموزعون.

جاء الإدراك بوضوح لـ Phoebe. "أوقفت الفريق عن فعل الشيء الصحيح للشركة. المشكلة أنا."

قدّم Nam نقطة مقابلة أهدأ. لم يكن قد مرّ بلحظة 'آها' مماثلة مع OplaCRM، لكن المنطق كان واضحاً له. إذا لم تتحرك الشركة كما ينبغي، فإن السؤال الأول الذي يجب طرحه ليس ما الذي يفعله الفريق بشكل خاطئ. بل ما الذي يعيقه المؤسس، بوعي أو بغير وعي.

الدرس الرابع: عندما تتعثر الشركة، السؤال الصادق ليس ما الذي يفعله الفريق بشكل خاطئ. بل ما الذي يعترض طريقه المؤسس.

5. المستدام والمربح هو التعريف الجديد للنجاح

كلا المتحدثَين جاءا من عالم يحتفي باليونيكورن. نمو سريع، جولات تمويل ضخمة، تغطية إعلامية، توسع بأي ثمن. كان هذا هو تعريف النجاح الذي استوعباه.

كلاهما غيّر رأيه. التقى Nam بعدة VCs خلال العام الماضي، وخرج من محادثات كان من شأنها تسريع النمو لكن في اتجاه لم يُرِد الذهاب إليه."عندما أخبرت VCs بأن شركتي جيدة، أدركت أن ذلك صحيح. لذا قلت لا. ليس أمراً سيئاً أن تقول لا لـ VC."

كان نقده لنموذج نمو VC مباشراً. "ينفقون المال للحصول على عملاء. عندما يكون لديهم مزيد من المال، ينفقون مزيداً من المال. هذا هو النمو. لكن ماذا يحدث لاقتصاديات الوحدة؟"

كان تأطير Phoebe أبسط. "النجاح يعني عملاً مستداماً. يمكن أن يكون مملاً. لكنه مربح. الناس لديهم وظائف. العائلات تُطعَم."لا دورات توظيف ذات نمو مرتفع تتبعها تسريحات. لا نمو بأي ثمن.

لخّص Nam التحول في ثلاث كلمات. "صعب الموت هو المصطلح الجديد للنجاح بالنسبة لي."ليس بريقاً. ليست قصة تصنع خطاباً رئيسياً في مؤتمر. عمل لا يزال موجوداً بعد خمس سنوات.

الدرس الخامس: المستدام والمربح ليس جائزة عزاء. بالنسبة لمعظم المؤسسين، إنه النوع الوحيد من النجاح الذي يتراكم فعلاً.

دليل تنفيذ الرئيس التنفيذي: ما يجب فعله غداً

1. 1. راجع نسبة نعم/لا الخاصة بك هذا الأسبوع. أي القرارات تُوافق عليها من باب العادة أو لتجنب الصراع؟ أي القرارات تقول لها لا خوفاً؟ أمضِ ثلاثين دقيقة في رسم آخر عشرة قرارات اتخذتَها. ابحث عن النمط.
2. 2. قرر ما إذا كنت خبيراً في المجال أم بانياً. مسار Nam ومسار Phoebe مختلفان. إذا كنت قد انتقلت إلى أرض غير مألوفة مثلما فعلت Phoebe، توقف عن محاولة أن تكون الخبير. وظّف خبراء. مكّنهم. تتبع النتائج، لا القرارات.
3. 3. ابنِ استجابتك لفكرة الاستسلام قبل أن تأتي. اكتب ما ستفقده إذا عدت إلى العمل المؤسسي. اكتب ما بنيتَه الذي لم تكن لتبنيه هناك. احتفظ به في مكان يمكنك إيجاده في الساعة الحادية عشرة مساءً عندما لا يكون للكفاح إشارة.
4. 4. اكتشف ما الذي تعيقه. اسأل فريقك مباشرة: هل هناك شيء قلت له لا يجب إعادة النظر فيه؟ أجرِ تجربة. أزِل قيداً واحداً. انظر ماذا يحدث.
5. 5. حدّد النجاح قبل محادثة المستثمر التالية. إذا أعطاك VC مالاً غداً، هل سيُسرّع العمل الذي تريد بناءه، أم عملاً مختلفاً؟ اعرف الإجابة قبل أن تبدأ المحادثة.

→ شاهد الجلسة الكاملة على YouTube