Starbucks ไม่ควรจะประสบความสำเร็จในเวียดนาม นั่นคือเหตุผลที่แน่ชัดว่าทำไมมันประสบความสำเร็จ

ข้อมูลเชิงลึกจาก Scaling Business Summit 2026 นครโฮจิมินห์

ห้องประชุมได้รับฟังข้อโต้แย้งสนับสนุนเวียดนามไปแล้ว ตัวเลขการเติบโต ช่วงเวลาด้านประชากร โมเมนตัมการปฏิรูป เซสชันนี้ก้าวไปอีกขั้น: สมมติว่าคุณต้องการดำเนินงานที่นี่ — วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการลงมือทำจริงคืออะไร?

ดำเนินรายการโดย Jorge Martin Martinez, ผู้ก่อตั้ง Bull Management Consulting และอดีต General Director ที่ DKSH เวียดนาม แผงการอภิปรายนำผู้ปฏิบัติงานสามคนที่ได้สัมผัสทั้งสองด้านของคำถามนี้จากภายในมาร่วมกัน Thann Auttanukune, รองประธานที่ C.P. Vietnam Corporation อยู่ในประเทศมา 16 ปี — ในบทบาทองค์กร สตาร์ทอัพ และวิชาการ Will Ross, Chief Marketing and Distribution Officer ที่ Dragon Capital ดูแลธุรกิจข้ามพรมแดนของ Lazada ในเวียดนามก่อนที่จะย้ายไปบริหารสินทรัพย์ Shehryar Ali Shah, Senior Country Officer ที่ IFC (International Finance Corporation) ใช้เวลาสามปีครึ่งในการนำเงินทุนเพื่อการพัฒนาเข้าสู่ภาคการเงิน การผลิต และโครงสร้างพื้นฐานของเวียดนาม

ร่วมกันพวกเขาผลิตสิ่งที่หาได้ยาก: กรอบแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่ปฏิบัติได้จริงสำหรับการเข้าสู่ตลาด — สร้างขึ้นจากความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมและความล้มเหลวที่เฉพาะเจาะจง ไม่ใช่จากทฤษฎี

1. มีสามเส้นทาง ไม่ใช่สอง

ชื่อเซสชันตั้งคำถามแบบทางเลือกสองอย่าง: สร้างหรือซื้อ Will Ross แก้ไขในคำตอบแรกของเขา “ไม่ใช่สร้างหรือซื้อ ยังมีทางที่สาม คือพันธมิตรหรือการยืม นั่นคือสามเส้นทางจริงๆ”

Thann นำเสนอตรรกะการตัดสินใจในการเลือกระหว่างทั้งสาม คำถามสองข้อตัดผ่านความสับสน ข้อแรก: การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในกลุ่มเป้าหมายของคุณเกิดขึ้นเร็วแค่ไหน? หากความเร็วของการเปลี่ยนแปลงเกินขีดความสามารถในการสร้างของคุณ คุณต้องซื้อหรือเป็นพันธมิตร ข้อสอง: เทคโนโลยีหรือโมเดลธุรกิจที่คุณกำลังเผชิญมีความก่อกวนมากแค่ไหน? หากมันพื้นฐานพอที่จะทำให้ความสามารถปัจจุบันของคุณล้าสมัย การสร้างจากศูนย์อาจไม่ใช่ตัวเลือก “ส่วนที่สำคัญที่สุดคือการเข้าใจธุรกิจของคุณและขอบเขตความสามารถของคุณอย่างแท้จริง หากไม่มีสิ่งนั้น เรากำลังกระโจนเข้าสู่การคิดแบบฝันเฟื่อง”

Will เพิ่มชั้นการแลกเปลี่ยน สำหรับแต่ละเส้นทาง คำถามไม่ใช่แค่ว่าจะเลือกอะไร แต่คุณได้อะไรและสูญเสียอะไร การซื้อนำมาซึ่งความเร็วในการเข้าตลาดและขนาดการเข้าถึง การเป็นพันธมิตรลดความต้องการทุนแต่สูญเสียการควบคุม การสร้างรักษาความเป็นอิสระแต่ช้า “คุณกำลังซื้อความเร็วสู่ตลาดหรือไม่? ขนาดการเข้าถึง? ต้นทุนโลจิสติกส์ที่ต่ำกว่า? แต่การแลกเปลี่ยนของคุณคืออะไร — เป็นการควบคุม? ระดับการปรับให้เป็นท้องถิ่นที่จำเป็น? การถือหุ้นส่วนน้อย?” คำตอบที่ถูกต้องขึ้นอยู่กับสิ่งที่คุณต้องการมากที่สุดและสิ่งที่คุณสามารถสละได้

บทเรียนที่ 1: คำถามสร้างหรือซื้อนั้นไม่สมบูรณ์ วางแผนทั้งสามเส้นทาง แล้วประเมินแต่ละเส้นทางตามสิ่งที่คุณต้องได้รับและสิ่งที่คุณสามารถยกให้

2. เวียดนามก้าวข้ามขั้นตอน ออกแบบสำหรับที่ที่มันกำลังจะไป ไม่ใช่ที่ที่คนอื่นเคยไป

Thann นำเพจเจอร์มาที่ SBS ไม่ใช่เพื่อใช้งาน แต่เพื่อแสดง เขายกมันขึ้นต่อหน้าพนักงานที่อายุน้อยกว่าและถามว่าพวกเขาคิดว่ามันคืออะไร พวกเขาไม่มีความคิดเลย เวียดนามไม่เคยมีการใช้เพจเจอร์อย่างแพร่หลาย นั่นคือขั้นตอนที่ตลาดนี้ไม่จำเป็นต้องผ่าน

รูปแบบเดียวกันนี้ดำเนินอยู่ตลอดการพัฒนาผู้บริโภคและโครงสร้างพื้นฐานของประเทศ โทรศัพท์บ้านแบบตั้งโต๊ะหายากในเวียดนาม จีนเปลี่ยนจากเงินสดตรงไปสู่การชำระเงิน WeChat ข้ามยุคบัตรเครดิตไปทั้งหมด เส้นทางรถไฟใต้ดินของเวียดนาม — ที่เคยถูกล้อเลียนเรื่องความล่าช้า — เปิดตัวตรงเวลาในปีนี้หลังจากรัฐบาลยึดมั่นในตารางเวลาด้วยความมุ่งมั่นที่ผิดปกติ “ผู้บริโภคและแรงงานมีความสามารถในการปฏิบัติในเชิงบวกและรวดเร็ว พวกเขาเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงและเคลื่อนไหวเร็ว”

ความหมายเชิงกลยุทธ์นั้นตรงไปตรงมา บริษัทที่ออกแบบการเข้าตลาดเวียดนามตามการพัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไปที่มองเห็นในยุโรปหรืออเมริกาเหนือกำลังแก้ปัญหาผิด “ความเร็วไม่ใช่สิ่งเดียว — มันคือจังหวะ มองดูอย่างระมัดระวังว่าเวียดนามอยู่ที่ไหนและกำลังจะไปที่ไหนต่อไป”

บทเรียนที่ 2: เวียดนามไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตามลำดับการพัฒนาเดียวกับตลาดที่คุณรู้จัก สมมติศักยภาพการก้าวข้ามและออกแบบกลยุทธ์การเข้าตลาดของคุณสำหรับจุดหมายของตลาด ไม่ใช่เส้นทางที่ผ่านมา

3. ความเป็นต่างชาติคือข้อเสนอหรือปัญหาของคุณ

Will Ross ใช้ตัวอย่างสองตัวที่ควรเป็นหนังสืออ่านบังคับสำหรับบริษัทใดก็ตามที่กำลังพิจารณาการเข้าตลาดเวียดนาม ทั้งสองเกี่ยวข้องกับแบรนด์ใหญ่ ผลลัพธ์นั้นตรงกันข้าม

Starbucks เวียดนามมีกาแฟที่ดีที่สุดในโลกบางส่วน ผู้ขายแผงลอยเวียดนามขายกาแฟแก้วยอดเยี่ยมในราคา 20,000 ดอง Will จ่าย 80,000 สำหรับสิ่งที่เขาเรียกด้วยความรักว่า Americano ธรรมดา เขาไปที่นั่นทุกวัน พวกเขารู้จักชื่อเขา ตามตรรกะการแข่งขันทั่วไป Starbucks ไม่ควรอยู่รอดได้ในเวียดนาม แต่มันก็ยังอยู่ “ความเป็นต่างชาติของมันเป็นส่วนหนึ่งของข้อเสนอต่อผู้บริโภค ถ้าคุณปรับให้เป็นท้องถิ่น คุณจะแพ้ คุณจะไม่สามารถบรรลุมาร์จิ้นที่มาพร้อมกับการถูกมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์พรีเมียมในหมวดหมู่ที่มีการแข่งขันสูงและแข่งขันด้านต้นทุนมาก”

Lazada เมื่อ Will ดูแลธุรกิจข้ามพรมแดน Lazada มีอัตลักษณ์ท้องถิ่นที่แท้จริงในทุกตลาด ในเวียดนามเป็นบริษัทเวียดนาม ในอินโดนีเซียเป็นบริษัทอินโดนีเซีย เมื่อ Alibaba กลายเป็นการมีอยู่ของผู้ควบคุมที่มองเห็นได้ชัดเจน การวางตำแหน่งนั้นก็พังทลาย “เราได้กลายเป็นบริษัทจีน” ปฏิกิริยาของผู้บริโภครวดเร็ว: การใช้งาน e-wallet ลดลงเกือบค้างคืน ความกลัวคือข้อมูลจะถูกส่งไปปักกิ่ง การตัดสินใจที่ดีกว่า Will กล่าว คือ Alibaba ควรให้ข้อได้เปรียบด้านขนาดและการจัดซื้อทั้งหมดในเบื้องหลัง ในขณะที่ Lazada ยังคงเป็นเวียดนามในสายตาผู้บริโภค

บทเรียนไม่ได้เกี่ยวกับขนาดหรือหมวดหมู่ มันเกี่ยวกับการเข้าใจบทบาทที่ความเป็นต่างชาติของคุณมีในข้อเสนอคุณค่าเฉพาะของคุณ ในบางตลาดและหมวดหมู่ ความเป็นสากลที่มองเห็นได้คือผลิตภัณฑ์ ในบางตลาด มันเป็นภาระที่ปรากฏในขณะที่ผู้บริโภคมีเหตุผลที่จะไม่ไว้วางใจคุณ

บทเรียนที่ 3: ก่อนกลยุทธ์การเข้าตลาดของคุณ ตอบคำถามหนึ่งข้ออย่างตรงไปตรงมา: ในหมวดหมู่และกับลูกค้าเวียดนามเป้าหมายของคุณ ความเป็นต่างชาติของคุณเป็นข้อได้เปรียบหรือความเสี่ยง? แล้วออกแบบรอบคำตอบนั้น

4. พันธมิตรธุรกิจแตกหักในช่วงเวลาที่สัมผัสความจริง

บทสรุปของ Thann เกี่ยวกับพลวัตพันธมิตรธุรกิจมีค่าเท่ากับทั้งเซสชัน “บนกระดาษ ในการอภิปรายเบื้องต้น ทุกอย่างดำเนินไปอย่างง่ายดาย คุณให้ฉันสิ่งนี้ ฉันให้คุณสิ่งนั้น ทุกอย่างดูดีงาม เมื่อยางกระทบถนน เมื่อเกิดความตึงเครียด คุณถึงจะเห็นว่าพันธมิตรนั้นยั่งยืนหรือไม่”

ตัวแปรที่สำคัญไม่ใช่สัญญา แต่คือคุณค่า คุณและพันธมิตรของคุณแก้ปัญหาในแบบเดียวกันหรือไม่? คุณแบ่งปันหลักการการดำเนินงานพื้นฐานหรือไม่? มาตรฐานความสอดคล้องไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบ — แค่ต้องใกล้พอที่คุณจะนำทางในความขัดแย้งจริงโดยไม่ทำลายความสัมพันธ์หรือธุรกิจ “สิ่งที่เราเขียนบนกระดาษเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ในทางปฏิบัติ คุณไม่ต้องการมุมตัวเองหรือถูกมุมเพื่อปฏิบัติตาม”

คำแนะนำในทางปฏิบัติของเขา: สร้างความสัมพันธ์เป็นระยะ เริ่มต้นด้วยขอบเขตที่จำกัด ทดสอบพันธมิตรภายใต้เงื่อนไขการดำเนินงานจริง และขยายความมุ่งมั่นเมื่อความไว้วางใจถูกสร้างขึ้น “อย่ารีบเร่ง ใช้เวลาในการทำความเข้าใจซึ่งกันและกันและประสานงาน”

Will เพิ่มความเป็นจริงเชิงโครงสร้างที่พันธมิตรต่างชาติทุกคนควรคาดหวัง: ในพันธมิตรระหว่างประเทศใดๆ ในเวียดนาม พันธมิตรในประเทศมักจะได้เปรียบในระยะยาว นั่นคือวัฏจักรธุรกิจตามธรรมชาติ คำถามคือการพัฒนานั้นเป็นไปอย่างเป็นธรรมชาติและเป็นประโยชน์ร่วมกันหรือไม่ — โมเดล Bluetooth ที่ Ericsson อยู่บนโทรศัพท์ทุกเครื่องทั่วโลกโดยไม่ถูกแรงกดดันในการเปลี่ยน — หรือว่าความขัดแย้งทางธุรกิจที่ฝังอยู่ทำให้การอนุญาโตตุลาการหลีกเลี่ยงไม่ได้ Shehryar สังเกตว่าข้อกำหนด VIFC เกี่ยวกับการอนุญาโตตุลาการในต่างประเทศแก้ไขสิ่งที่เป็นประวัติศาสตร์อุปสรรคที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับพันธมิตรต่างชาติในเวียดนาม

บทเรียนที่ 4: พันธมิตรธุรกิจในเวียดนามได้รับหรือสูญเสียในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ไม่ใช่ที่พิธีลงนาม จัดการคุณค่าให้ตรงกันตั้งแต่เนิ่นๆ สร้างความมุ่งมั่นเป็นระยะ และสร้างทางออกก่อนที่คุณต้องการมัน

5. สอง G: Growth และ Governance

กรอบแนวคิดที่ตรงที่สุดของเซสชันมาในรูปคำตอบต่อคำถามจากผู้ชม: นักลงทุนต้องการเห็นอะไรจริงๆ ในเรื่องราวการเติบโตของเวียดนาม?

คำตอบของ Will นั้นตรงไปตรงมา “สอง G: growth และ governance นั่นคือ X และ Y”

Growth: คุณสามารถแสดงการขยายตัวที่เกินกว่าสิ่งที่ทุนระหว่างประเทศสามารถเข้าถึงในตลาดอื่นได้หรือไม่? การเติบโต GDP 8% ของเวียดนามในปี 2024 สำหรับนักลงทุนตะวันตกแล้ว ดังที่ Will พูด นั้นเหมือนนิยายวิทยาศาสตร์ ประเทศนี้เป็นหนึ่งในตลาดน้อยแห่งที่มอบพาดหัวนั้นได้ แต่การเติบโตในพาดหัวไม่เพียงพอ คุณต้องแสดงให้เห็นว่าธุรกิจเฉพาะของคุณมีส่วนร่วมในการเติบโตนั้นอย่างยั่งยืนอย่างไร

Governance: คุณสามารถไว้วางใจได้กับทุนหรือไม่? “ผลตอบแทนยั่งยืนหรือไม่? คุณเป็นพันธมิตรที่ไว้วางใจได้หรือเราจะลงเอยในการอนุญาโตตุลาการ?” ทุนระหว่างประเทศถูกเผาไหม้จากความล้มเหลวด้านธรรมาภิบาลในตลาดเกิดใหม่ บริษัทที่ดึงดูดเงินสถาบันจริงจังคือบริษัทที่เรื่องราวการเติบโตได้รับการเสริมด้วยการจัดการที่สะอาด คาดเดาได้ และรับผิดชอบ

Shehryar เพิ่มจากมุมมองของ IFC: FDI ที่มีการถ่ายทอดเทคโนโลยีจริงได้รับการสอดคล้องที่ไม่สมส่วนกับลำดับความสำคัญของรัฐบาลเวียดนาม การตั้งโรงงานซอฟต์แวร์หรือการดำเนินงาน back-end นั้นยอมรับได้ การนำสิ่งที่ช่วยให้การถ่ายทอดเทคโนโลยีสร้างงานในท้องถิ่น หรือสร้างขีดความสามารถในภาคที่เวียดนามกำลังพยายามพัฒนา — นั่นสร้างการเข้าถึงที่ลึกที่สุดและใบอนุญาตปฏิบัติงานที่ยืนยาวที่สุด

บทเรียนที่ 5: ทุนระหว่างประเทศในเวียดนามกำลังมองหาสองสิ่งพร้อมกัน พิสูจน์การเติบโต พิสูจน์ธรรมาภิบาล ขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งก็เพียงพอที่จะเสียดีล

คู่มือการปฏิบัติงาน CEO: สิ่งที่ต้องทำพรุ่งนี้

1. 1. ใช้การทดสอบสองคำถามของ Thann กับหมวดหมู่ของคุณ การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในกลุ่มของคุณเกิดขึ้นเร็วแค่ไหน? เทคโนโลยีหรือโมเดลที่เข้ามามีความก่อกวนมากแค่ไหน? จับคู่คำตอบกับขีดความสามารถในการสร้างปัจจุบันของคุณ นั่นจะบอกคุณว่าคุณมีเวลาสร้างหรือต้องซื้อหรือเป็นพันธมิตรตอนนี้
2. 2. ตรวจสอบว่าความเป็นต่างชาติของคุณเป็นคุณลักษณะหรือภาระ ไปผ่านข้อเสนอคุณค่าเฉพาะและกลุ่มลูกค้าเวียดนามเป้าหมายของคุณ การรับรู้แบรนด์ระหว่างประเทศเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่คุณขายหรือไม่? หรือมันเป็นความเสี่ยงความไว้วางใจที่คู่แข่งในประเทศสามารถใช้ประโยชน์ได้? ออกแบบอัตลักษณ์ go-to-market ของคุณตามนั้น
3. 3. สร้างการสนทนาพันธมิตรครั้งต่อไปเป็นระยะ กำหนดการมีส่วนร่วม 90 วันที่ทดสอบความสอดคล้องในการตัดสินใจการดำเนินงานจริงก่อนที่จะขยายความมุ่งมั่น การจับมือนั้นง่าย ความขัดแย้งจริงครั้งแรกจะบอกทุกสิ่งที่คุณต้องรู้
4. 4. วางแผนการเข้าตลาดของคุณตามรูปแบบการก้าวข้ามของเวียดนาม ระบุขั้นตอนในวิวัฒนาการทั่วไปของอุตสาหกรรมของคุณที่เวียดนามอาจข้ามทั้งหมด ออกแบบสำหรับขั้นตอนต่อไป ไม่ใช่ขั้นตอนปัจจุบัน
5. 5. เตรียมสรุปนักลงทุนสอง G ก่อนการสนทนาทุนครั้งต่อไปของคุณ สร้างคำตอบที่ชัดเจนสำหรับทั้งสอง: การเติบโตอยู่ที่ไหนและธุรกิจของฉันมีส่วนร่วมในนั้นอย่างไรโดยเฉพาะ? และโครงสร้างธรรมาภิบาลใดที่ให้ความมั่นใจแก่นักลงทุนว่าพวกเขาจะได้รับผลตอบแทน?

→ ดูเซสชันเต็มบน YouTube