Starbucks đáng lẽ không nên hoạt động được ở Việt Nam. Đó chính xác là lý do tại sao nó hoạt động được.

Thông tin chuyên sâu từ Scaling Business Summit 2026, Thành phố Hồ Chí Minh.

Phòng hội thảo đã nghe xong các luận điểm ủng hộ Việt Nam. Những con số tăng trưởng, cửa sổ nhân khẩu học, đà cải cách. Phiên này tiến xa hơn một bước: giả sử bạn muốn hoạt động ở đây — đâu là cách hiệu quả nhất để thực sự thực hiện điều đó?

Được điều phối bởi Jorge Martin Martinez, Nhà sáng lập của Bull Management Consulting và cựu Giám đốc Điều hành tại DKSH Việt Nam, buổi thảo luận quy tụ ba nhà thực hành đã trải nghiệm cả hai mặt của câu hỏi này từ bên trong. Thann Auttanukune, Phó Chủ tịch tại C.P. Vietnam Corporation, đã hoạt động tại đây 16 năm — trong các vai trò doanh nghiệp, startup và học thuật. Will Ross, Giám đốc Marketing và Phân phối tại Dragon Capital, đã dẫn dắt hoạt động kinh doanh xuyên biên giới của Lazada tại Việt Nam trước khi chuyển sang quản lý tài sản. Shehryar Ali Shah, Cán bộ Quốc gia Cấp cao tại IFC (Tổ chức Tài chính Quốc tế), đã triển khai vốn phát triển trong lĩnh vực tài chính, sản xuất và cơ sở hạ tầng của Việt Nam trong ba năm rưỡi.

Cùng nhau, họ tạo ra một điều hiếm có: một khung chiến lược thực tiễn cho việc gia nhập thị trường — xây dựng không từ lý thuyết, mà từ những thành công cụ thể và những thất bại cụ thể.

1. Có Ba Con Đường, Không Phải Hai

Tên phiên thảo luận đặt ra lựa chọn nhị phân: xây dựng hay mua lại. Will Ross đã chỉnh lại điều này ngay trong câu trả lời đầu tiên. “Không phải xây dựng hay mua lại. Còn có con đường thứ ba, hợp tác hoặc vay mượn. Đó thực sự là ba con đường.”

Thann đưa ra logic quyết định để lựa chọn giữa chúng. Hai câu hỏi giúp cắt qua nhiễu loạn. Đầu tiên: sự thay đổi liên quan trong phân khúc mục tiêu của bạn đang diễn ra nhanh như thế nào? Nếu tốc độ thay đổi vượt quá năng lực xây dựng của bạn, bạn cần mua hoặc hợp tác. Thứ hai: công nghệ hay mô hình kinh doanh bạn đang đối mặt có tính gián đoạn như thế nào? Nếu nó đủ cơ bản để làm cho các năng lực hiện tại của bạn lỗi thời, thì tự xây dựng từ đầu có thể không phải là lựa chọn. “Phần quan trọng nhất là thực sự hiểu doanh nghiệp của bạn và phạm vi năng lực của bạn. Không có điều đó, chúng ta đang nhảy vào tư duy mơ mộng.”

Will bổ sung lớp đánh đổi. Với mỗi con đường, câu hỏi không chỉ là chọn cái nào, mà là bạn đạt được gì và bạn từ bỏ gì. Mua lại mang lại tốc độ tiếp cận thị trường và quy mô tiếp cận. Hợp tác giảm nhu cầu vốn nhưng từ bỏ quyền kiểm soát. Tự xây dựng bảo toàn quyền tự chủ nhưng chậm. “Bạn có đang mua tốc độ ra thị trường không? Quy mô tiếp cận? Chi phí logistics thấp hơn? Nhưng sự đánh đổi của bạn là gì — là quyền kiểm soát? Mức độ bản địa hóa cần thiết? Cổ phần thiểu số?” Câu trả lời đúng phụ thuộc vào điều bạn cần nhất và điều bạn có thể từ bỏ.

Bài học 1: Câu hỏi xây dựng hay mua lại là chưa đầy đủ. Lập bản đồ cả ba con đường, sau đó đánh giá từng con đường dựa trên những gì bạn phải đạt được và những gì bạn có thể từ bỏ.

2. Việt Nam Nhảy Vọt. Thiết Kế Cho Nơi Nó Đang Đến, Không Phải Nơi Người Khác Đã Đến.

Thann mang một chiếc máy nhắn tin đến SBS. Không phải để sử dụng mà để trưng bày. Ông giơ nó lên trước những nhân viên trẻ hơn và hỏi họ nghĩ đó là gì. Họ không có ý niệm gì. Việt Nam chưa bao giờ có việc sử dụng máy nhắn tin phổ biến. Đó là một bước mà thị trường này không cần phải thực hiện.

Cùng một mô hình chạy xuyên suốt quá trình phát triển tiêu dùng và cơ sở hạ tầng của đất nước. Điện thoại cố định gia đình là hiếm ở Việt Nam. Trung Quốc chuyển thẳng từ tiền mặt sang thanh toán WeChat, bỏ qua hoàn toàn kỷ nguyên thẻ tín dụng. Các tuyến tàu điện ngầm của Việt Nam — từng bị chế nhạo vì chậm trễ — đã khai trương đúng hạn trong năm nay sau khi chính phủ giữ vững lịch trình với quyết tâm khác thường. “Người tiêu dùng và lực lượng lao động có khả năng hành động tích cực và nhanh chóng trong thực tế. Họ sẵn sàng đón nhận sự thay đổi và di chuyển nhanh.”

Hàm ý chiến lược là trực tiếp. Các công ty thiết kế việc gia nhập thị trường Việt Nam theo sự phát triển từng bước có thể nhìn thấy ở châu Âu hay Bắc Mỹ đang giải quyết sai vấn đề. “Nhanh không phải là thứ duy nhất — đó là nhịp điệu. Hãy nhìn kỹ xem Việt Nam đang ở đâu và sẽ đến đâu tiếp theo.”

Bài học 2: Việt Nam không cần phải theo cùng trình tự phát triển như những thị trường bạn biết. Giả định tiềm năng nhảy vọt và thiết kế chiến lược gia nhập thị trường của bạn cho điểm đến của thị trường, không phải hành trình đã đi của nó.

3. Sự Xa Lạ Là Đề Xuất Của Bạn Hoặc Là Vấn Đề Của Bạn

Will Ross sử dụng hai ví dụ mà nên là tài liệu bắt buộc đọc cho bất kỳ công ty nào đang cân nhắc gia nhập thị trường Việt Nam. Cả hai đều liên quan đến các thương hiệu lớn. Kết quả thì trái ngược nhau.

Starbucks. Việt Nam có một số loại cà phê tốt nhất thế giới. Một người bán hàng rong Việt Nam bán một tách cà phê tuyệt vời với 20.000 đồng. Will trả 80.000 cho thứ mà anh ấy trìu mến gọi là Americano tầm thường. Anh ấy đến đó mỗi ngày. Họ biết tên anh ấy. Theo logic cạnh tranh thông thường, Starbucks không nên tồn tại được ở Việt Nam. Nhưng nó vẫn tồn tại. “Sự xa lạ của nó là một phần trong đề xuất của nó với người tiêu dùng. Nếu bạn bản địa hóa nó, bạn sẽ thua. Bạn sẽ không còn có thể đạt được mức biên lợi nhuận đi kèm với việc được coi là sản phẩm cao cấp trong một danh mục rất đông đúc và cạnh tranh rất khốc liệt về chi phí.”

Lazada. Khi Will điều hành hoạt động kinh doanh xuyên biên giới, Lazada có bản sắc địa phương thực sự ở mỗi thị trường. Ở Việt Nam, nó là một công ty Việt Nam. Ở Indonesia, một công ty Indonesia. Khi Alibaba trở thành sự hiện diện kiểm soát rất rõ ràng, định vị đó sụp đổ. “Chúng tôi đã trở thành một công ty Trung Quốc.” Phản ứng của người tiêu dùng diễn ra nhanh chóng: việc sử dụng ví điện tử giảm gần như chỉ sau một đêm. Nỗi lo là dữ liệu sẽ đến Bắc Kinh. Quyết định tốt hơn, theo Will, đáng lẽ Alibaba phải cung cấp tất cả lợi thế về quy mô và mua sắm ở phía sau hậu trường trong khi Lazada vẫn là của Việt Nam trong mắt người tiêu dùng.

Bài học không phải về quy mô hay danh mục. Đó là về việc hiểu vai trò của sự xa lạ trong đề xuất giá trị cụ thể của bạn. Ở một số thị trường và danh mục, tính quốc tế có thể nhìn thấy được chính là sản phẩm. Ở những thị trường khác, nó là gánh nặng xuất hiện ngay khoảnh khắc người tiêu dùng có lý do để không tin tưởng bạn.

Bài học 3: Trước chiến lược gia nhập thị trường của bạn, hãy trả lời trung thực một câu hỏi: trong danh mục và với khách hàng Việt Nam mục tiêu của bạn, sự xa lạ của bạn là lợi thế hay rủi ro? Sau đó thiết kế xung quanh câu trả lời đó.

4. Quan Hệ Đối Tác Tan Vỡ Ở Khoảnh Khắc Gặp Thực Tế

Tóm tắt của Thann về động lực quan hệ đối tác đáng giá cả phiên thảo luận. “Trên giấy tờ, trong cuộc thảo luận ban đầu, mọi thứ diễn ra dễ dàng. Bạn cho tôi thứ này, tôi cho bạn thứ kia, mọi thứ đều tốt đẹp. Chỉ khi bánh xe chạm đường, khi có căng thẳng, bạn mới thấy quan hệ đối tác có vững chắc không.”

Các biến số quan trọng không phải là hợp đồng. Đó là giá trị. Bạn và đối tác của bạn có giải quyết vấn đề theo cùng một cách không? Bạn có chia sẻ các nguyên tắc vận hành cơ bản không? Tiêu chuẩn về sự liên kết không cần phải hoàn hảo — nó chỉ cần đủ gần để bạn có thể điều hướng trong một cuộc xung đột thực sự mà không phá hủy mối quan hệ hay doanh nghiệp. “Dù chúng tôi đã viết gì trên giấy là một chuyện. Trong thực tế, bạn không muốn dồn ai đó vào góc tường hay bị dồn vào góc tường chỉ để thực hiện.”

Đề xuất thực tiễn của ông: xây dựng mối quan hệ theo từng giai đoạn. Bắt đầu với phạm vi hạn chế, kiểm tra quan hệ đối tác trong điều kiện vận hành thực tế, và mở rộng cam kết khi niềm tin được xây dựng. “Đừng vội vã. Hãy dành thời gian để hiểu nhau và đồng bộ hóa.”

Will bổ sung thực tế cấu trúc mà mọi đối tác nước ngoài nên mong đợi: trong bất kỳ quan hệ đối tác quốc tế nào ở Việt Nam, đối tác địa phương có xu hướng chiếm ưu thế theo thời gian. Đó là chu kỳ kinh doanh tự nhiên. Câu hỏi là liệu sự phát triển đó có hữu cơ và cùng có lợi không — mô hình Bluetooth, nơi Ericsson ngồi trên mọi chiếc điện thoại toàn cầu mà không bị áp lực thay thế — hay liệu xung đột kinh doanh nội tại có khiến việc hòa giải là không thể tránh khỏi. Shehryar lưu ý rằng quy định của VIFC về hòa giải ở nước ngoài giải quyết trực tiếp những gì theo lịch sử là một trong những rào cản lớn nhất đối với quan hệ đối tác nước ngoài tại Việt Nam.

Bài học 4: Quan hệ đối tác ở Việt Nam được giành hay mất ở những khoảnh khắc khó khăn, không phải tại buổi lễ ký kết. Liên kết về giá trị từ sớm. Xây dựng cam kết theo từng giai đoạn. Và tạo ra lối thoát của bạn trước khi bạn cần đến nó.

5. Hai G: Growth và Governance

Khung trực tiếp nhất của phiên đến như câu trả lời cho một câu hỏi từ khán giả: nhà đầu tư thực sự cần thấy gì trong câu chuyện tăng trưởng của Việt Nam?

Câu trả lời của Will rất chính xác. “Hai G: growth và governance. Đó là X và Y.”

Growth: bạn có thể chứng minh sự mở rộng vượt qua những gì vốn quốc tế có thể tiếp cận ở các thị trường khác không? Tăng trưởng GDP 8% của Việt Nam năm 2024, như Will nói, là khoa học viễn tưởng đối với một nhà đầu tư phương Tây. Đất nước này là một trong số ít thị trường cung cấp được tiêu đề đó. Nhưng tăng trưởng tiêu đề thôi chưa đủ. Bạn phải chỉ ra cách doanh nghiệp cụ thể của bạn tham gia vào sự tăng trưởng đó theo cách bền vững.

Governance: bạn có thể được tin tưởng với vốn không? “Lợi nhuận có bền vững không? Bạn có phải là đối tác đáng tin cậy, hay chúng tôi sẽ kết thúc trong hòa giải?” Vốn quốc tế đã bị thiệt hại bởi những thất bại quản trị ở các thị trường mới nổi. Các công ty thu hút tiền thể chế nghiêm túc là những công ty mà câu chuyện tăng trưởng được bổ sung bởi quản lý sạch, có thể dự đoán và có trách nhiệm giải trình.

Shehryar bổ sung từ góc nhìn của IFC: FDI với chuyển giao công nghệ thực sự nhận được sự hỗ trợ không cân đối với các ưu tiên của chính phủ Việt Nam. Thiết lập một cơ sở phần mềm hoặc hoạt động back-end là có thể chấp nhận được. Mang đến thứ gì đó cho phép chuyển giao công nghệ, tạo việc làm địa phương hoặc xây dựng năng lực trong lĩnh vực mà Việt Nam đang cố gắng phát triển — điều đó tạo ra sự tiếp cận sâu nhất và giấy phép hoạt động lâu dài nhất.

Bài học 5: Vốn quốc tế ở Việt Nam đang tìm kiếm hai thứ đồng thời. Chứng minh tăng trưởng. Chứng minh quản trị. Thiếu một trong hai là đủ để mất thương vụ.

Cẩm Nang Thực Thi CEO: Những Việc Cần Làm Ngày Mai

1. 1. Áp dụng bài kiểm tra hai câu hỏi của Thann vào danh mục của bạn. Sự thay đổi liên quan trong phân khúc của bạn đang diễn ra nhanh như thế nào? Công nghệ hay mô hình đến có tính gián đoạn như thế nào? Ánh xạ câu trả lời với năng lực xây dựng hiện tại của bạn. Điều đó sẽ cho bạn biết liệu bạn có thời gian để xây dựng hay bạn cần mua hoặc hợp tác ngay bây giờ.
2. 2. Kiểm tra xem sự xa lạ của bạn là đặc điểm hay gánh nặng. Đi qua đề xuất giá trị cụ thể của bạn và phân khúc khách hàng Việt Nam mục tiêu của bạn. Nhận thức thương hiệu quốc tế có phải là một phần những gì bạn bán không? Hay đó là rủi ro về lòng tin mà đối thủ địa phương có thể khai thác? Thiết kế bản sắc go-to-market của bạn cho phù hợp.
3. 3. Xây dựng cuộc trò chuyện quan hệ đối tác tiếp theo theo từng giai đoạn. Xác định một cam kết 90 ngày kiểm tra sự liên kết trên một quyết định vận hành thực sự trước khi mở rộng cam kết. Cái bắt tay thì dễ. Cuộc xung đột thực sự đầu tiên sẽ cho bạn biết tất cả những gì bạn cần biết.
4. 4. Lập bản đồ gia nhập thị trường của bạn theo mô hình nhảy vọt của Việt Nam. Xác định các giai đoạn trong quá trình phát triển điển hình của ngành bạn mà Việt Nam có thể bỏ qua hoàn toàn. Thiết kế cho giai đoạn tiếp theo, không phải giai đoạn hiện tại.
5. 5. Chuẩn bị một bản tóm tắt đầu tư hai G. Trước cuộc trò chuyện vốn tiếp theo của bạn, xây dựng câu trả lời rõ ràng cho cả hai: tăng trưởng ở đâu và doanh nghiệp của tôi tham gia vào nó một cách cụ thể như thế nào? Và cấu trúc quản trị nào cho nhà đầu tư sự đảm bảo rằng họ sẽ thấy lợi nhuận?

→ Xem toàn bộ phiên trên YouTube