Starbucks hätte in Vietnam nicht funktionieren sollen. Genau deshalb funktioniert es.

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Der Raum hatte bereits die Argumente für Vietnam gehört: die Wachstumszahlen, das demografische Fenster, den Reformschwung. Diese Session setzte einen Schritt weiter an: Angenommen, Sie wollen hier tätig sein – was ist der effektivste Weg, es tatsächlich umzusetzen?

Moderiert von Jorge Martin Martinez, Gründer von Bull Management Consulting und ehemaliger General Director bei DKSH Vietnam, brachte das Panel drei Praktiker zusammen, die beide Seiten dieser Frage von innen erlebt haben. Thann Auttanukune, Vice President bei C.P. Vietnam Corporation, ist seit 16 Jahren im Land tätig – in Unternehmens-, Start-up- und akademischen Rollen. Will Ross, Chief Marketing and Distribution Officer bei Dragon Capital, leitete das grenzüberschreitende Geschäft von Lazada in Vietnam, bevor er ins Asset Management wechselte. Shehryar Ali Shah, Senior Country Officer beim IFC (International Finance Corporation), hat dreieinhalb Jahre lang Entwicklungskapital im vietnamesischen Finanzsektor, in der Fertigung und Infrastruktur eingesetzt.

Gemeinsam erarbeiteten sie etwas Seltenes: einen praxistauglichen strategischen Rahmen für den Markteintritt – aufgebaut nicht aus Theorie, sondern aus konkreten Erfolgen und spezifischen Misserfolgen.

1. Es gibt drei Wege, nicht zwei

Der Sessiontitel stellte eine binäre Wahl auf: aufbauen oder kaufen. Will Ross korrigierte dies in seiner ersten Antwort. „Es geht nicht um Aufbauen oder Kaufen. Es gibt auch einen dritten Weg: Partnerschaft oder Leihen. Das sind wirklich die drei Wege.“

Thann bot die Entscheidungslogik für die Wahl zwischen ihnen an. Zwei Fragen durchschneiden das Rauschen. Erstens: Wie schnell vollzieht sich der relevante Wandel in Ihrem Zielsegment? Wenn die Veränderungsgeschwindigkeit Ihre Aufbaukapazität übersteigt, müssen Sie kaufen oder eine Partnerschaft eingehen. Zweitens: Wie disruptiv ist die Technologie oder das Geschäftsmodell, mit dem Sie konfrontiert sind? Wenn es fundamental genug ist, Ihre bestehenden Fähigkeiten obsolet zu machen, ist ein Aufbau von Grund auf wahrscheinlich keine Option. „Der wichtigste Teil ist, das eigene Unternehmen und den Umfang der eigenen Fähigkeiten wirklich zu verstehen. Ohne das springen wir in Wunschdenken.“

Will ergänzte die Trade-off-Ebene. Bei jedem Weg lautet die Frage nicht nur, welchen man wählt, sondern was man gewinnt und was man aufgibt. Kaufen liefert Marktzugangsgeschwindigkeit und Zugangsskalierung. Partnerschaft reduziert den Kapitalbedarf, gibt aber Kontrolle ab. Aufbauen bewahrt die Autonomie, ist aber langsam. „Kaufen Sie Marktzugangsgeschwindigkeit? Zugangsskalierung? Geringere Logistikkosten? Aber ist Ihr Trade-off die Kontrolle? Der Grad der erforderlichen Lokalisierung? Eine Minderheitsbeteiligung?“ Die richtige Antwort hängt davon ab, was Sie am dringendsten brauchen und was Sie sich leisten können aufzugeben.

Lektion 1: Die Frage Aufbauen oder Kaufen ist unvollständig. Kartieren Sie alle drei Wege und bewerten Sie dann jeden davon danach, was Sie gewinnen müssen und was Sie abgeben können.

2. Vietnam überspringt Entwicklungsstufen. Gestalten Sie für das Ziel, nicht für den Ausgangspunkt anderer.

Thann brachte einen Pager zum SBS mit. Nicht um ihn zu benutzen, sondern um ihn zu zeigen. Er hielt ihn vor jüngere Mitarbeiter und fragte, was sie dachten, was es sei. Sie hatten keine Ahnung. Vietnam hatte nie eine weitverbreitete Pager-Nutzung. Das war kein Schritt, den dieser Markt nehmen musste.

Das gleiche Muster zieht sich durch die Konsum- und Infrastrukturentwicklung des Landes. Häusliche Festnetztelefone sind in Vietnam selten. China wechselte direkt von Bargeld zu WeChat-Zahlungen und übersprach die Kreditkartenära vollständig. Vietnams U-Bahn-Linien – lange belächelt wegen Verzögerungen – eröffneten dieses Jahr pünktlich, nachdem die Regierung den Zeitplan mit ungewöhnlicher Entschlossenheit eingehalten hatte. „Verbraucher und Arbeitnehmer haben diese Fähigkeit, positiv und schnell zu handeln. Sie sind bereit, Veränderungen anzunehmen und sich schnell zu bewegen.“

Die strategische Implikation ist direkt. Unternehmen, die ihren Vietnam-Markteintritt an der schrittweisen Entwicklung ausrichten, die in Europa oder Nordamerika sichtbar ist, lösen das falsche Problem. „Schnelligkeit ist nicht das Einzige – es ist ein Takt. Schauen Sie sorgfältig, wo Vietnam steht und wohin es als Nächstes geht.“

Lektion 2: Vietnam muss nicht dieselbe Entwicklungssequenz durchlaufen wie die Märkte, die Sie kennen. Gehen Sie von Sprungpotenzial aus und gestalten Sie Ihre Eintrittsstrategie für das Ziel des Marktes, nicht für seinen bisherigen Weg.

3. Fremdheit ist entweder Ihr Angebot oder Ihr Problem

Will Ross nutzte zwei Beispiele, die Pflichtlektüre für jedes Unternehmen sein sollten, das den Markteintritt in Vietnam erwägt. Beide betreffen große Marken. Die Ergebnisse waren gegensätzlich.

Starbucks. Vietnam besitzt einige der besten Kaffeesorten der Welt. Ein vietnamesischer Straßenhändler verkauft eine ausgezeichnete Tasse für 20.000 Dong. Will zahlt 80.000 für das, was er liebevoll als mittelmäßigen Americano bezeichnet. Er geht jeden Tag hin. Sie kennen ihn beim Vornamen. Nach konventioneller Wettbewerbslogik sollte Starbucks in Vietnam nicht lebensfähig sein. Es ist es dennoch. „Seine Fremdheit ist Teil seines Angebots an die Verbraucher. Wenn Sie das jemals lokalisieren würden, würden Sie verlieren. Sie wären nicht mehr in der Lage, die Marge zu erzielen, die damit verbunden ist, als Premiumprodukt in einer sehr überfüllten, sehr kostenwettbewerbsfähigen Kategorie wahrgenommen zu werden.“

Lazada. Als Will das grenzüberschreitende Geschäft leitete, hatte Lazada in jedem Markt eine echte lokale Identität. In Vietnam war es ein vietnamesisches Unternehmen. In Indonesien ein indonesisches. Als Alibaba zu einer sehr sichtbaren kontrollierenden Präsenz wurde, kollabierte diese Positionierung. „Wir wurden zu einem chinesischen Unternehmen.“ Die Reaktion der Verbraucher war schnell: Die Nutzung der E-Wallet sank fast über Nacht. Die Befürchtung war, dass Daten nach Peking gehen würden. Die bessere Entscheidung, so Will, wäre gewesen, dass Alibaba alle Größen- und Einkaufsvorteile im Hintergrund bereitgestellt hätte und Lazada in den Augen der Verbraucher vietnamesisch geblieben wäre.

Die Lektion dreht sich nicht um Größe oder Kategorie. Es geht darum zu verstehen, welche Rolle Ihre Fremdheit in Ihrem spezifischen Wertangebot spielt. In manchen Märkten und Kategorien ist sichtbare Internationalität das Produkt. In anderen ist sie eine Belastung, die in dem Moment zum Vorschein kommt, in dem Verbraucher einen Grund haben, Ihnen zu misstrauen.

Lektion 3: Beantworten Sie vor Ihrer Markteintrittstrategie ehrlich eine Frage: Ist Ihre Fremdheit in Ihrer Kategorie und bei Ihrem Zielkunden in Vietnam ein Vorteil oder ein Risiko? Gestalten Sie dann um diese Antwort herum.

4. Partnerschaften brechen im Moment der Bewährung

Thanns Zusammenfassung der Partnerschaftsdynamik war den gesamten Session allein wert. „Auf dem Papier, in den ersten Gesprächen, läuft alles leicht. Du gibst mir das, ich gebe dir das, alles ist rosig. Erst wenn der Reifen auf die Straße trifft, wenn die Spannung kommt, sieht man, ob die Partnerschaft hält.“

Die wichtigen Variablen sind nicht vertraglicher Natur. Es sind Werte. Lösen Sie und Ihr Partner Probleme auf dieselbe Weise? Teilen Sie grundlegende Betriebsprinzipien? Der Standard der Übereinstimmung muss nicht perfekt sein – er muss nah genug sein, dass Sie bei einem echten Konflikt navigieren können, ohne die Beziehung oder das Geschäft zu zerstören. „Was auch immer wir auf Papier geschrieben haben, ist eine Sache. In der Praxis möchte man niemanden in eine Ecke drängen oder selbst in eine Ecke gedrängt werden, nur um zu erfüllen.“

Seine praktische Empfehlung: Die Beziehung in Phasen aufbauen. Beginnen Sie mit einem begrenzten Umfang, testen Sie die Partnerschaft unter realen Betriebsbedingungen und erweitern Sie das Engagement, wenn Vertrauen aufgebaut wird. „Überstürzen Sie es nicht. Nehmen Sie sich Zeit, um sich gegenseitig zu verstehen und zu synchronisieren.“

Will ergänzte die strukturelle Realität, die jeder ausländische Partner erwarten sollte: In jeder internationalen Partnerschaft in Vietnam neigt der lokale Partner dazu, mit der Zeit die Oberhand zu gewinnen. Das ist der natürliche Geschäftszyklus. Die Frage ist, ob diese Entwicklung organisch und gegenseitig vorteilhaft ist. Das Bluetooth-Modell, bei dem Ericsson weltweit auf jedem Telefon sitzt, ohne unter Verdrängungsdruck zu stehen, oder ob der eingebaute Geschäftskonflikt eine Schlichtung unvermeidlich macht. Shehryar bemerkte, dass die VIFC-Bestimmung zur Übersee-Schlichtung direkt adressiert, was historisch gesehen eine der bedeutendsten Hürden für ausländische Partnerschaften in Vietnam war.

Lektion 4: Partnerschaften in Vietnam werden in den schwierigen Momenten gewonnen oder verloren, nicht bei der Unterzeichnungszeremonie. Stimmen Sie frühzeitig auf Werte ab. Bauen Sie das Engagement in Phasen auf. Und schaffen Sie Ihre Ausstiegsoption, bevor Sie sie brauchen.

5. Zwei G's: Growth und Governance

Das direkteste Framework der Session kam als Antwort auf eine Frage aus dem Publikum: Was müssen Investoren in Vietnams Wachstumsgeschichte tatsächlich sehen?

Wills Antwort war präzise. „Zwei G's: Growth und Governance. Das ist das X und das Y.“

Growth: Können Sie eine Expansion vorweisen, die das übertrifft, worauf internationales Kapital in anderen Märkten zugreifen kann? Vietnams BIP-Wachstum von 8 % im Jahr 2024 ist, wie Will es ausdrückte, für einen westlichen Investor Science-Fiction. Das Land ist einer der wenigen Märkte, der diese Schlagzeile bietet. Aber Schlagzeilenwachstum reicht nicht aus. Sie müssen zeigen, wie Ihr spezifisches Unternehmen an diesem Wachstum auf nachhaltige Weise teilnimmt.

Governance: Können Sie mit Kapital vertraut werden? „Ist die Rendite nachhaltig? Sind Sie ein Partner, dem man vertrauen kann, oder enden wir in der Schlichtung?“ Internationales Kapital wurde durch Governance-Versagen in Schwellenmärkten verbrannt. Die Unternehmen, die ernsthaftes institutionelles Geld anziehen, sind jene, bei denen die Wachstumsgeschichte durch sauberes, vorhersehbares und rechenschaftspflichtiges Management ergänzt wird.

Shehryar ergänzte aus der Perspektive des IFC: Ausländische Direktinvestitionen mit echtem Technologietransfer erhalten überproportionale Übereinstimmung mit Vietnams Regierungsprioritäten. Die Einrichtung eines Softwarehauses oder einer Back-End-Operation ist akzeptabel. Etwas mitzubringen, das Technologietransfer ermöglicht, lokale Arbeitsplätze schafft oder Kapazitäten in einem Sektor aufbaut, den Vietnam zu entwickeln versucht – das schafft den tiefsten Zugang und die dauerhafteste Betriebslizenz.

Lektion 5: Internationales Kapital in Vietnam sucht gleichzeitig nach zwei Dingen. Beweisen Sie das Wachstum. Beweisen Sie die Governance. Das Fehlen eines der beiden reicht aus, um den Deal zu verlieren.

Das CEO-Ausführungs-Playbook: Was morgen zu tun ist

1. 1. Führen Sie Thanns Zwei-Fragen-Test in Ihrer Kategorie durch. Wie schnell vollzieht sich der relevante Wandel in Ihrem Segment? Wie disruptiv ist die einkommende Technologie oder das Modell? Ordnen Sie die Antworten Ihrer aktuellen Aufbaukapazität zu. Das wird Ihnen sagen, ob Sie Zeit haben zu bauen oder ob Sie jetzt kaufen oder eine Partnerschaft eingehen müssen.
2. 2. Prüfen Sie, ob Ihre Fremdheit ein Merkmal oder eine Belastung ist. Gehen Sie durch Ihr spezifisches Wertangebot und Ihr vietnamesisches Zielkundensegment. Ist internationale Markenbekanntheit Teil dessen, was Sie verkaufen? Oder ist es ein Vertrauensrisiko, das ein lokaler Wettbewerber ausnutzen kann? Gestalten Sie Ihre Go-to-Market-Identität entsprechend.
3. 3. Strukturieren Sie Ihr nächstes Partnerschaftsgespräch in Phasen. Definieren Sie ein 90-tägiges Engagement, das die Übereinstimmung bei einer echten operativen Entscheidung testet, bevor das Engagement ausgeweitet wird. Der Handschlag ist einfach. Der erste echte Konflikt wird Ihnen alles sagen, was Sie wissen müssen.
4. 4. Kartieren Sie Ihren Markteintritt gegen Vietnams Sprungmuster. Identifizieren Sie die Stufen in der typischen Entwicklung Ihrer Branche, die Vietnam möglicherweise vollständig überspringt. Gestalten Sie für die nächste Stufe, nicht für die aktuelle.
5. 5. Bereiten Sie ein Zwei-G-Investorenbriefing vor. Bauen Sie vor Ihrem nächsten Kapitalgespräch eine klare Antwort auf beides auf: Wo liegt das Wachstum und wie nimmt mein Unternehmen es spezifisch mit? Und welche Governance-Struktur gibt einem Investor die Gewissheit, dass er die Rendite sieht?

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