Starbucks はベトナムで成功するはずがなかった。それがまさに成功した理由だ。

2026年 Scaling Business Summit、ホーチミン市からの洞察。

参加者はすでにベトナムへの投資を支持する主張を聞いていた。成長の数字、人口構成の好機、改革の勢い。このセッションはさらに一歩踏み込んだ：ここで事業を展開したいと仮定して — それを実際に実現する最も効果的な方法は何か？

モデレーターを務めたのはJorge Martin Martinez、Bull Management Consulting の創設者でありDKSH ベトナムの元ゼネラルディレクター。パネルにはこの問いの両面を内側から体験した3人の実務家が集まった。Thann Auttanukune、C.P. Vietnam Corporation の副社長は、企業・スタートアップ・学術の各役割を通じて16年間この国で活動している。Will Ross、Dragon Capital のチーフ・マーケティング・アンド・ディストリビューション・オフィサーは、資産運用に転じる前、ベトナムの Lazada でクロスボーダー事業を率いていた。Shehryar Ali Shah、IFC（国際金融公社）のシニア・カントリー・オフィサーは、3年半にわたってベトナムの金融セクター、製造業、インフラに開発資本を投じてきた。

3人が共同で生み出したのは稀有なもの――市場参入のための実践的な戦略フレームワーク。理論からではなく、具体的な成功例と固有の失敗例から構築されている。

1. 道は3つある、2つではない

セッションのタイトルは「建てるか買うか」という二択を提示していた。Will Ross は最初の回答でこれを修正した。「建てるか買うかではない。第三の道、つまりパートナーシップか借用もある。それが本当の3つの道だ。」

Thann はその間で選ぶための意思決定の論理を提示した。ノイズを切り捨てる2つの問いがある。第一に：ターゲットセグメントにおける関連の変化はどれほど速く起きているか？変化の速度が構築能力を上回るなら、買収かパートナーシップが必要だ。第二に：直面している技術やビジネスモデルはどれほど破壊的か？既存の能力を陳腐化させるほど根本的なら、ゼロから構築するのは選択肢にならないかもしれない。「最も重要な部分は、自社のビジネスと自分たちの能力の範囲を本当に理解することだ。それがなければ、私たちは希望的観測の世界に飛び込むことになる。」

Will はトレードオフの層を加えた。各経路において問いは選択だけでなく、何を得て何を失うかだ。買収は市場アクセスのスピードとアクセスのスケールをもたらす。パートナーシップは資本需要を下げるがコントロールを手放す。自社構築は自律性を保つが遅い。「市場投入スピードを買おうとしているのか？アクセスのスケールか？ロジスティクスコストの削減か？しかしそのトレードオフは何か――コントロールか？必要なローカライゼーションの程度か？マイノリティ株か？」正しい答えは、最も必要なものと手放せるものに依存する。

レッスン1：建てるか買うかという問いは不完全だ。3つの経路すべてをマッピングし、それぞれを得なければならないものと手放せるものに基づいて評価せよ。

2. ベトナムは段階を飛び越える。他者の出発点ではなく、向かう先に向けて設計せよ。

Thann はポケベルを SBS に持参した。使うためではなく、見せるために。若いスタッフたちにそれを掲げ、何だと思うか聞いた。彼らには見当もつかなかった。ベトナムにはポケベルが広く普及した時代がなかった。この市場が踏む必要がなかったステップだ。

同じパターンが国内の消費者・インフラ発展全体に貫かれている。家庭用固定電話はベトナムでは稀だ。中国は現金からWeChat決済へ直接移行し、クレジットカード時代を完全にスキップした。ベトナムの地下鉄路線は――遅延で散々揶揄されていたが――政府が異例の決意でスケジュールを守り通し、今年定刻に開業した。「消費者も労働力も、前向きに素早く行動する能力がある。変化を受け入れ、速く動く準備ができている。」

戦略的含意は直接的だ。ベトナムへの市場参入を欧州や北米で見られる段階的な発展に沿って設計する企業は、間違った問題を解いている。「スピードだけが全てではない――それはペースだ。ベトナムが今どこにいて、次にどこへ向かうかを注意深く見よ。」

レッスン2：ベトナムはあなたが知る市場と同じ発展の順序を歩む必要はない。跳躍の可能性を前提とし、市場のこれまでの歩みではなく目的地に向けて参入戦略を設計せよ。

3. 異質性はあなたの提案にも問題にもなる

Will Ross はベトナム市場への参入を検討するすべての企業が必読とすべき2つの事例を用いた。どちらも大きなブランドに関わるものだ。結果は対照的だった。

Starbucks。ベトナムは世界最高峰のコーヒーの一部を産する国だ。ベトナムの路上の屋台では2万ドンで絶品のコーヒーが買える。Will は自分で「平凡なアメリカーノ」と愛情を込めて呼ぶものに8万ドン払う。毎日通っている。店員は彼の名前を知っている。通常の競争の論理によれば、Starbucks はベトナムで成立しないはずだ。それでも成立している。「その異質性が消費者への提案の一部だ。もし一度でもローカライズしたら、負ける。非常に混雑しており、コスト競争が激烈なカテゴリーでプレミアム商品として認識されることに伴うマージンを実現できなくなる。」

Lazada。Will がクロスボーダー事業を率いていた頃、Lazada は各市場で真の地元アイデンティティを持っていた。ベトナムではベトナムの会社、インドネシアではインドネシアの会社として。Alibaba が非常に目立つ支配的存在になると、そのポジショニングは崩壊した。「私たちは中国企業になった。」消費者の反応は素早かった：eウォレットの利用がほぼ一夜にして急落した。データが北京に行くのではという懸念だった。より良い決断は、Will によれば、Alibaba がすべての規模と調達の優位性をバックグラウンドで提供しつつ、消費者の目には Lazada がベトナム企業であり続けることだったという。

このレッスンは規模やカテゴリーの話ではない。特定の価値提案において自分の異質性が果たす役割を理解することだ。一部の市場とカテゴリーでは、目に見える国際性そのものが製品だ。他の市場では、消費者があなたを信頼しない理由を持った瞬間に浮上する重荷になる。

レッスン3：市場参入戦略の前に、一つの問いに正直に答えよ：あなたのカテゴリーとベトナムのターゲット顧客において、あなたの異質性は優位か、それともリスクか？そしてその答えを中心に設計せよ。

4. パートナーシップは現実との接触の瞬間に崩壊する

Thann のパートナーシップのダイナミクスについての要約は、セッション全体の価値があるものだった。「紙の上では、最初の議論では、すべてが簡単に進む。あなたはこれを私に与え、私はあれをあなたに与え、すべてが順調に見える。タイヤが道路に接地する時、緊張が生まれる時、初めてそのパートナーシップが持ちこたえられるかどうかが分かる。」

重要な変数は契約上のものではない。価値観だ。あなたとパートナーは同じ方法で問題を解決するか？基本的な運営原則を共有しているか？整合のレベルは完璧である必要はない――本当の対立が生じた時に、関係やビジネスを壊さずに乗り越えられるくらい十分に近ければいい。「私たちが紙に書いたことは一つのことだ。実際には、単に履行するためだけに誰かを追い詰めたり、自分が追い詰められたりしたくない。」

彼の実践的な提言：関係を段階的に構築する。限られた範囲から始め、実際の運営条件下でパートナーシップをテストし、信頼が積み重なるにつれて関与を拡大する。「急がないでください。お互いを理解し、同期を取る時間を取ってください。」

Will はすべての外国パートナーが予期すべき構造的な現実を加えた：ベトナムにおけるあらゆる国際パートナーシップにおいて、現地パートナーは時間とともに優位を得る傾向がある。それはビジネスの自然な周期だ。問いは、その進展が有機的かつ相互に有益なものかどうかだ――Ericsson が置き換えの圧力を受けずに世界中のすべての電話に搭載されているBluetoothモデル――あるいは内在するビジネス上の対立が仲裁を不可避にするかどうか。Shehryar は、VIFC の海外仲裁条項が歴史的にベトナムにおける外国パートナーシップの最大の障壁の一つだったものに直接対応していると述べた。

レッスン4：ベトナムのパートナーシップは署名式ではなく、困難な局面で勝ち取られるか失われる。早い段階で価値観を一致させよ。関与を段階的に構築せよ。そして必要になる前に出口を作っておけ。

5. 2つのG：Growth と Governance

セッションで最も直接的なフレームワークは、聴衆からの質問への回答として登場した：投資家はベトナムの成長ストーリーに何を本当に求めているのか？

Will の回答は簡潔だった。「2つのG：growth とgovernance。それがXとYだ。」

Growth：国際資本が他の市場でアクセスできるものを上回る拡大を実証できるか？2024年のベトナムのGDP成長率8%は、Will の言葉を借りれば、欧米の投資家にとってサイエンス・フィクションだ。この国はそのヘッドラインを提供できる数少ない市場の一つだ。しかしヘッドラインの成長だけでは不十分だ。自社の特定のビジネスがその成長に持続可能な形でどう参加しているかを示さなければならない。

Governance：資本を信頼して預けられるか？「リターンは持続可能か？あなたは信頼できるパートナーか、それとも仲裁に終わるのか？」国際資本は新興市場でのガバナンスの失敗によって痛い目を見てきた。本格的な機関資金を引き付ける企業は、成長ストーリーがクリーンで予測可能な責任ある経営によって裏打ちされている企業だ。

Shehryar は IFC の視点から補足した：真の技術移転を伴う外国直接投資は、ベトナム政府の優先事項と不均衡に高い一致を得る。ソフトウェアハウスやバックエンド業務を設立することは受け入れられる。技術移転を可能にし、地元の雇用を創出し、ベトナムが発展させようとしているセクターでの能力を構築するものをもたらすこと――それが最も深いアクセスと最も長続きする営業許可を生む。

レッスン5：ベトナムの国際資本は2つのことを同時に求めている。成長を証明せよ。ガバナンスを証明せよ。どちらかが欠ければ、それだけで取引を失うのに十分だ。

CEO実行プレイブック：明日すべきこと

1. 1. Thann の2つの問いのテストを自分のカテゴリーに適用する。セグメントにおける関連の変化はどれほど速く起きているか？参入してくる技術やモデルはどれほど破壊的か？その答えを現在の構築能力にマッピングせよ。それにより構築する時間があるか、今すぐ買収かパートナーシップが必要かが分かる。
2. 2. 自分の異質性が特徴か負債かを確認する。自分の具体的な価値提案とベトナムのターゲット顧客セグメントを精査せよ。国際的なブランド認知は自分が売るものの一部か？それとも現地競合が利用できる信頼リスクか？それに応じてgo-to-marketのアイデンティティを設計せよ。
3. 3. 次のパートナーシップの議論を段階的に構成する。関与を拡大する前に、実際の運営上の意思決定での一致をテストする90日間の関与を定義せよ。握手は簡単だ。最初の本物の対立がすべての必要なことを教えてくれる。
4. 4. 自分の市場参入をベトナムの飛躍パターンに照らしてマッピングする。自業界の典型的な発展においてベトナムが完全にスキップするかもしれない段階を特定せよ。現在の段階ではなく、次の段階に向けて設計せよ。
5. 5. 2Gの投資家ブリーフを準備する。次の資本調達の会話の前に、両方に対する明確な答えを構築せよ：成長はどこにあり、自社はそれにどう具体的に参加するか？そして投資家にリターンが見えるという確信を与えるガバナンス構造とは何か？

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