Starbucks لم يكن ينبغي له النجاح في فيتنام. هذا بالضبط هو سبب نجاحه.

رؤى من Scaling Business Summit 2026، مدينة هو تشي مينه.

كان الحضور قد سمع الحجج المؤيدة لفيتنام. أرقام النمو، والنافذة الديموغرافية، وزخم الإصلاح. انطلقت هذه الجلسة من خطوة أبعد: بافتراض أنك تريد العمل هنا — ما هي الطريقة الأكثر فاعلية لتنفيذ ذلك فعلاً؟

أدار الجلسة Jorge Martin Martinez، مؤسس Bull Management Consulting والمدير العام السابق في DKSH فيتنام، وجمع النقاش ثلاثة ممارسين عاشوا كلا جانبَي هذا السؤال من الداخل. Thann Auttanukune، نائب الرئيس في C.P. Vietnam Corporation، متواجد في البلاد منذ 16 عاماً — في أدوار الشركات والشركات الناشئة والأوساط الأكاديمية. Will Ross، كبير مسؤولي التسويق والتوزيع في Dragon Capital، قاد أعمال Lazada عبر الحدود في فيتنام قبل أن ينتقل إلى إدارة الأصول. Shehryar Ali Shah، كبير مسؤولي الدولة في IFC (المؤسسة الدولية للتمويل)، أمضى ثلاث سنوات ونصف في نشر رأس مال التنمية في القطاع المالي الفيتنامي وقطاع التصنيع والبنية التحتية.

أنتجوا معاً شيئاً نادراً: إطاراً استراتيجياً عملياً لدخول السوق — بُني لا من نظرية بل من نجاحات ملموسة وإخفاقات بعينها.

1. ثلاثة مسارات، لا مساران

وضع عنوان الجلسة خياراً ثنائياً: البناء أم الشراء. صحّح Will Ross ذلك في إجابته الأولى. “الأمر ليس بناءً أو شراءً. ثمة مسار ثالث أيضاً، الشراكة أو الاستعارة. هذه هي المسارات الثلاثة الحقيقية.”

قدّم Thann منطق القرار للاختيار بينها. سؤالان يقطعان الضجيج. الأول: كم سرعة التغيير ذي الصلة في شريحتك المستهدفة؟ إذا تجاوزت سرعة التغيير قدرتك على البناء، فعليك الشراء أو الشراكة. الثاني: كم مدى تخريبية التكنولوجيا أو نموذج الأعمال الذي تواجهه؟ إذا كان جوهرياً بما يكفي لإبطال قدراتك الحالية، فربما لا يكون البناء من الصفر خياراً. “أهم جزء هو فهم عملك حقاً ونطاق قدراتك. بدون ذلك، نحن نقفز إلى مجال أمنيات.”

أضاف Will طبقة المقايضة. في كل مسار، السؤال ليس فقط أيها تختار، بل ما الذي تربحه وما الذي تتنازل عنه. الشراء يوفر سرعة الوصول إلى السوق وحجم الوصول. الشراكة تقلل متطلبات رأس المال لكنها تتنازل عن السيطرة. البناء يحفظ الاستقلالية لكنه بطيء. “هل تشتري سرعة الوصول إلى السوق؟ حجم الوصول؟ تكاليف لوجستية أقل؟ لكن ما هي مقايضتك — السيطرة؟ درجة التوطين المطلوبة؟ حصة أقلية؟” الإجابة الصحيحة تعتمد على ما تحتاجه أكثر وما يمكنك تحمّل التخلي عنه.

الدرس الأول: سؤال البناء أم الشراء غير مكتمل. ارسم خريطة للمسارات الثلاثة، ثم قيّم كلاً منها بناءً على ما يجب أن تكسبه وما يمكنك التخلي عنه.

2. فيتنام تتخطى المراحل. صمّم للوجهة لا لنقطة الانطلاق عند الآخرين.

أحضر Thann جهاز pagr إلى SBS. ليس ليستخدمه، بل ليعرضه. رفعه أمام موظفين أصغر سناً وسألهم ما يظنون أنه. لم يكن لديهم أي فكرة. لم يعرف فيتنام قط انتشاراً واسعاً لأجهزة النداء. كانت تلك خطوة لم يحتج هذا السوق إلى اتخاذها.

النمط ذاته يسري عبر تطور المستهلك والبنية التحتية في البلاد. الهواتف الأرضية المنزلية نادرة في فيتنام. انتقلت الصين مباشرة من النقد إلى مدفوعات WeChat، متخطيةً عصر بطاقات الائتمان كلياً. خطوط مترو فيتنام — التي طالما سُخر منها بسبب التأخيرات — افتُتحت في الموعد هذا العام بعد أن أمسكت الحكومة بالجدول الزمني بعزيمة غير معتادة. “المستهلك والقوى العاملة لديهم هذه القدرة على التصرف بإيجابية وسرعة. إنهم مستعدون لاحتضان التغيير والتحرك بسرعة.”

الانعكاس الاستراتيجي مباشر. الشركات التي تصمم دخولها إلى السوق الفيتنامية وفق التطور التدريجي الذي يُرى في أوروبا أو أمريكا الشمالية تحل المشكلة الخطأ. “السرعة ليست الشيء الوحيد — إنها إيقاع. انظر بعناية إلى أين وصلت فيتنام وإلى أين ستذهب بعد ذلك.”

الدرس الثاني: لا يحتاج فيتنام إلى اتباع تسلسل التطور ذاته للأسواق التي تعرفها. افترض إمكانية القفز وصمّم استراتيجية دخولك للوجهة التي يتجه إليها السوق، لا لمساره السابق.

3. الغرابة إما أن تكون عرضك أو مشكلتك

استخدم Will Ross مثالين ينبغي أن يكونا قراءة إلزامية لأي شركة تفكر في دخول السوق الفيتنامية. كلاهما يتعلق بعلامات تجارية كبرى. النتائج كانت متناقضة.

Starbucks. تمتلك فيتنام بعضاً من أجود أنواع القهوة في العالم. يبيع بائع الشارع الفيتنامي فنجاناً ممتازاً بـ20,000 دونغ. يدفع Will 80,000 مقابل ما يصفه بعطف بـ Americano متوسط. يذهب إلى هناك كل يوم. يعرفون اسمه. وفق المنطق التنافسي التقليدي، ينبغي ألا يكون Starbucks قابلاً للحياة في فيتنام. لكنه كذلك. “غرابته جزء من عرضه للمستهلكين. لو حاولت توطينه يوماً، ستخسر. لن تستطيع بعدها تحقيق الهامش المرتبط بكونك منتجاً فاخراً في فئة مزدحمة جداً وتنافسية جداً من حيث التكلفة.”

Lazada. حين أدار Will الأعمال عبر الحدود، كان لـ Lazada هوية محلية حقيقية في كل سوق. في فيتنام كانت شركة فيتنامية. في إندونيسيا كانت شركة إندونيسية. حين أصبح Alibaba حضوراً مسيطراً واضحاً للعيان، انهار ذلك التموضع. “أصبحنا شركة صينية.” كانت ردة فعل المستهلكين سريعة: انخفض استخدام المحفظة الإلكترونية e-wallet شبه بين عشية وضحاها. كان الخوف من أن تذهب البيانات إلى بكين. القرار الأفضل كما يرى Will كان أن يوفر Alibaba كل مزايا الحجم والشراء في الخلفية بينما يظل Lazada فيتنامياً في عيون المستهلكين.

الدرس لا يتعلق بالحجم أو الفئة. إنه يتعلق بفهم الدور الذي تلعبه غرابتك في عرض قيمتك المحدد. في بعض الأسواق والفئات، الطابع الدولي المرئي هو المنتج ذاته. وفي أسواق أخرى، هو عبء يطفو للسطح في اللحظة التي يجد فيها المستهلكون سبباً لعدم الثقة بك.

الدرس الثالث: قبل استراتيجية دخولك إلى السوق، أجب عن سؤال واحد بصدق: في فئتك ومع عميلك الفيتنامي المستهدف، هل غرابتك ميزة أم مخاطرة؟ ثم صمّم حول تلك الإجابة.

4. الشراكات تنكسر في لحظة المواجهة

كان ملخص Thann لديناميكيات الشراكة يستحق الجلسة بأكملها. “على الورق، في النقاش الأولي، يسير كل شيء بسهولة. أنت تعطيني هذا، وأنا أعطيك ذاك، والأمور تبدو وردية. فقط حين يلامس الإطار الطريق، حين تأتي التوترات، ترى ما إذا كانت الشراكة تصمد.”

المتغيرات المهمة ليست تعاقدية. إنها قيم. هل تحل أنت وشريكك المشكلات بالطريقة ذاتها؟ هل تتشاركان مبادئ تشغيلية أساسية؟ لا تحتاج درجة التوافق أن تكون مثالية — تحتاج أن تكون قريبة بما يكفي لتستطيع التنقل في خضم صراع حقيقي دون تدمير العلاقة أو العمل. “ما كتبناه على الورق شيء. في الممارسة، أنت لا تريد أن تُحاصر أحداً أو تُحاصر بنفسك فقط لتفي بالتزاماتك.”

توصيته العملية: بناء العلاقة على مراحل. ابدأ بنطاق محدود، اختبر الشراكة في ظروف تشغيلية حقيقية، وسّع الالتزام حين يتراكم الثقة. “لا تتسرع. خذ وقتك لتفهم بعضكم البعض وتتزامنوا.”

أضاف Will الواقع البنيوي الذي ينبغي لكل شريك أجنبي أن يتوقعه: في أي شراكة دولية في فيتنام، يميل الشريك المحلي إلى اكتساب اليد العليا بمرور الوقت. هذا هو دورة الأعمال الطبيعية. السؤال هو ما إذا كان هذا التطور عضوياً ومتبادل المنفعة — نموذج Bluetooth حيث تجلس Ericsson على كل هاتف عالمياً دون ضغوط إحلال — أم أن الصراع التجاري المدمج يجعل التحكيم حتمياً. لاحظ Shehryar أن بند VIFC الخاص بالتحكيم في الخارج يعالج مباشرةً ما كان تاريخياً أحد أكبر العقبات أمام الشراكات الأجنبية في فيتنام.

الدرس الرابع: الشراكات في فيتنام تُكسب أو تُخسر في اللحظات الصعبة، لا في حفل التوقيع. توافق على القيم مبكراً. ابنِ الالتزام على مراحل. وأنشئ مخرجك قبل أن تحتاج إليه.

5. جي مزدوجة: Growth و Governance

جاء الإطار الأكثر مباشرة في الجلسة رداً على سؤال من الجمهور: ما الذي يحتاج المستثمرون رؤيته فعلاً في قصة نمو فيتنام؟

كانت إجابة Will دقيقة. “جي مزدوجة: growth وgovernance. هذا هو المحور X والمحور Y.”

Growth: هل يمكنك إثبات توسع يتجاوز ما يمكن لرأس المال الدولي الوصول إليه في أسواق أخرى؟ نمو الناتج المحلي الإجمالي لفيتنام بنسبة 8% في عام 2024، كما عبّر Will، هو خيال علمي بالنسبة لمستثمر غربي. البلاد واحدة من قلة الأسواق التي تقدم هذا العنوان. لكن نمو العنوان وحده لا يكفي. يجب أن تُظهر كيف تشارك شركتك المحددة في ذلك النمو بصورة مستدامة.

Governance: هل يمكن الوثوق بك مع رأس المال؟ “هل العائد مستدام؟ هل أنت شريك يمكن الوثوق به، أم سننتهي في التحكيم؟” تضرر رأس المال الدولي من إخفاقات الحوكمة في الأسواق الناشئة. الشركات التي تجذب الأموال المؤسسية الجادة هي تلك التي يُدعَّم فيها مسار النمو بإدارة نظيفة وقابلة للتنبؤ وخاضعة للمساءلة.

أضاف Shehryar من منظور IFC: الاستثمار الأجنبي المباشر مع نقل التكنولوجيا الحقيقي يحصل على توافق غير متناسب مع أولويات الحكومة الفيتنامية. إنشاء مركز برمجيات أو عملية خلفية أمر مقبول. إحضار شيء يُمكّن نقل التكنولوجيا ويخلق وظائف محلية أو يبني قدرات في قطاع تسعى فيتنام إلى تطويره — هذا يخلق أعمق وصول وأطول ترخيص تشغيل.

الدرس الخامس: رأس المال الدولي في فيتنام يبحث عن شيئين في آن واحد. أثبت النمو. أثبت الحوكمة. غياب أي منهما كافٍ لخسارة الصفقة.

دليل تنفيذ CEO: ما يجب فعله غداً

1. 1. أجرِ اختبار السؤالين لـ Thann على فئتك. كم سرعة التغيير ذي الصلة في شريحتك؟ كم مدى تخريبية التكنولوجيا أو النموذج القادم؟ قابل الإجابات مع قدرتك الحالية على البناء. سيخبرك ذلك بما إذا كان لديك وقت للبناء أم يجب أن تشتري أو تشارك الآن.
2. 2. تدقّق في ما إذا كانت غرابتك ميزة أم عبئاً. مرّ على عرض قيمتك المحدد وشريحة عملائك الفيتناميين المستهدفة. هل الوعي بالعلامة التجارية الدولية جزء مما تبيعه؟ أم أنه مخاطرة ثقة يمكن لمنافس محلي استغلالها؟ صمّم هوية go-to-market وفقاً لذلك.
3. 3. ابنِ محادثة شراكتك القادمة على مراحل. حدّد التزاماً لمدة 90 يوماً يختبر التوافق على قرار تشغيلي حقيقي قبل توسيع الالتزام. المصافحة سهلة. الصراع الحقيقي الأول سيخبرك بكل ما تحتاج معرفته.
4. 4. ضع خريطة لدخولك إلى السوق مقابل نمط القفز لفيتنام. حدد المراحل في تطور صناعتك المعتادة التي قد تتخطاها فيتنام كلياً. صمّم للمرحلة التالية، لا الحالية.
5. 5. أعدّ ملخص مستثمر الجي المزدوجة. قبل محادثة رأس المال القادمة، ابنِ إجابة واضحة على كليهما: أين يكمن النمو وكيف تشارك شركتي فيه تحديداً؟ وأي هيكل حوكمة يمنح المستثمر اليقين بأنه سيرى العائد؟

→ شاهد الجلسة الكاملة على YouTube