การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในภาคการผลิตไม่ได้ล้มเหลวเพราะเทคโนโลยี แต่ล้มเหลวเพราะภาวะผู้นำ

ข้อมูลเชิงลึกจากงาน Scaling Business Summit 2026 นครโฮจิมินห์ซิตี้

Nguyen Trong Luat ออกจากเวียดนามตั้งแต่อายุ 13 ปี เติบโตในเยอรมนี และใช้เวลา 19 ปีสร้างอาชีพในด้านวิศวกรรมการผลิตและการดำเนินงานที่นั่น เขาเดินทางกลับเวียดนามในปี 2021 ในฐานะ COO ของ Cicor Vietnam บริษัทผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำที่มีเจ้าของชาวสวิสและมีโรงงานสี่แห่งในประเทศ

ในระยะเวลาสามปี โดยไม่ต้องซื้อระบบ MES ภายนอกแม้แต่ระบบเดียว เขาและทีมงานได้สร้างระบบ Manufacturing Execution System ขึ้นเองตั้งแต่เริ่มต้นโดยใช้ศักยภาพภายในองค์กร ผลลัพธ์คือโรงงานทั้งสี่แห่งเปลี่ยนจากระบบที่ใช้กระดาษสู่สถานะโรงงานอัจฉริยะในระดับใกล้เคียง

การบรรยายหลักของเขาไม่ได้พูดถึงเทคโนโลยี แต่พูดถึงสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลล้มเหลว และเงื่อนไขเชิงองค์กรและวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจงซึ่งทำให้ Cicor Vietnam ประสบความสำเร็จ

1. โครงการดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน 80% ล้มเหลว และภาวะผู้นำคือสาเหตุ

สถิติที่ Luat เปิดด้วยนั้นสอดคล้องกับสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานในทุกอุตสาหกรรมรายงาน นั่นคือโครงการดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันส่วนใหญ่ไม่บรรลุผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้ และสาเหตุแทบไม่เคยเป็นเรื่องของซอฟต์แวร์

"บริษัท 80% ไม่ใช่แค่ในเวียดนาม แต่รวมถึงในเยอรมนีด้วย ล้มเหลวในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเพราะแนวทางของผู้นำ"

CEO จะต้องให้ความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ และฝ่าย IT จะต้องไม่ถูกปล่อยให้ทำงานคนเดียว วันเปิดตัวระบบไม่ใช่ช่วงเวลาแห่งความสำเร็จ การรักษาการนำระบบไปใช้อย่างต่อเนื่องหกเดือนและสองปีหลังจากนั้นต่างหากคือช่วงเวลาแห่งความสำเร็จ

การลงทุนที่จำเป็นนั้นมีจริง ระบบ MES เต็มรูปแบบสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลทั่วทั้งโรงงานอาจต้องใช้เงินถึงหนึ่งถึงสองล้านดอลลาร์สหรัฐ และผลตอบแทนไม่ปรากฏให้เห็นในวันแรก แรงกดดันต่อผู้นำในการรักษาความมุ่งมั่นตลอดช่วงวิกฤตการยอมรับระบบคือจุดที่โครงการส่วนใหญ่ดับสูญ

แต่เหตุผลทางการเงินเป็นเรื่องรอง เงื่อนไขหลักคือความมุ่งมั่น หากขาดการมีส่วนร่วมของผู้นำอย่างเห็นได้ชัดและต่อเนื่อง คุณภาพของข้อมูลจะเสื่อมถอย แดชบอร์ดจะถูกเพิกเฉย และระบบจะค่อยๆ ล้มเหลวอย่างเงียบๆ ในขณะที่ยังคงทำงานอยู่ในทางเทคนิค

บทเรียนที่ 1: การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลคือการตัดสินใจของผู้นำ ไม่ใช่โครงการ IT วันเปิดตัวคือจุดเริ่มต้น และสองปีหลังจากนั้นคือช่วงที่ตัดสินว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลว

2. การเปลี่ยนแปลงอำนาจ: จากความอาวุโสสู่ข้อมูล และเหตุใดผู้บริหารระดับกลางจึงต่อต้าน

ช่วงเวลาที่ตรงไปตรงมาที่สุดของการบรรยายคือเมื่อ Luat อธิบายสิ่งที่การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลทำกับโครงสร้างอำนาจในองค์กร ก่อนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ความรู้อาศัยอยู่ในหัวของพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุด อำนาจมาจากการรู้สิ่งที่คนอื่นไม่รู้

หลังจากการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ข้อมูลคือผู้ถือครองความรู้ และข้อมูลนั้นโปร่งใส

"ก่อนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ผู้จัดการที่มีอำนาจมากที่สุดคือผู้ที่อยู่มานานที่สุด พวกเขามีประสบการณ์ มีข้อมูล มีการควบคุม หลังจากการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ทุกคนสามารถเห็นข้อมูลได้ อำนาจนั้นหายไปแล้ว"

นี่ไม่ใช่เรื่องนามธรรม Luat อธิบายกรณีเฉพาะเจาะจง หัวหน้าฝ่ายผลิตกำลังดูแลแดชบอร์ด OEE ด้วยตนเอง นำเสนอตัวเลขที่ดูเหมาะสม ในขณะที่ข้อมูลการดำเนินงานจริงบอกเล่าเรื่องราวที่แตกต่างออกไป การปรับเปลี่ยนข้อมูลไม่ได้เกิดจากความประสงค์ร้าย แต่เกิดจากความกลัว

การแก้ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การลงโทษทางวินัย Luat ถอยออกมาจากการเป็นผู้บังคับบัญชาและกลายมาเป็นผู้ฝึกสอนของเธอ เขาทำงานร่วมกับเธอเพื่อให้เข้าใจระบบ มองข้อมูลว่าเป็นทรัพย์สินมากกว่าภัยคุกคาม และกำหนดกรอบใหม่ว่าความโปร่งใสคือความสามารถ ไม่ใช่การเปิดเผยจุดอ่อน "ถอยออกมาจากการเป็นผู้บังคับบัญชา กลายเป็นผู้ฝึกสอน นั่งทำงานกับพวกเขา ช่วยพวกเขาป้อนข้อมูล ให้เวลาพวกเขา และคอยอธิบายว่าทำไม"

บทเรียนที่ 2: การต่อต้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเกือบทั้งหมดเกี่ยวกับความกลัว ไม่ใช่ความสามารถ ผู้จัดการที่ซ่อนข้อมูลกำลังปกป้องบางสิ่ง ค้นหาว่าเป็นอะไร และแก้ไขโดยตรง

3. กรอบการทำงานสี่ขั้นตอน: มาตรฐานก่อน แล้วจึงทำให้เป็นอัตโนมัติ

หนึ่งในผลงานที่ชัดเจนที่สุดของ Luat ต่อผู้ฟังในห้องคือลำดับขั้นตอน ไม่ใช่เอกสารกลยุทธ์ ไม่ใช่โมเดลความพร้อม แต่เป็นลำดับการดำเนินงานที่ปฏิบัติได้จริงซึ่งทีมของเขาได้ผ่านมาแล้วที่ Cicor Vietnam

• ขั้นตอนที่หนึ่ง: กำหนดมาตรฐาน. กำหนดมาตรฐานงาน กระบวนการ และวิธีการ นี่คือรากฐาน หากไม่มีสิ่งนี้ การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลจะทำให้ความวุ่นวายเร็วขึ้นเท่านั้น"หากคุณไม่กำหนดมาตรฐานกระบวนการก่อน คุณก็แค่เปลี่ยนความวุ่นวายให้เป็นดิจิทัล"
• ขั้นตอนที่สอง: เปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล. เมื่อกระบวนการมีเสถียรภาพและมีการบันทึกไว้แล้ว ทำให้ทุกอย่างไร้กระดาษ มองเห็นได้ และติดตามได้แบบเรียลไทม์
• ขั้นตอนที่สาม: ปรับให้เหมาะสม. เมื่อข้อมูลที่เชื่อถือได้ไหลเวียนอยู่ ทีมสามารถระบุของเสีย ลดเวลาในรอบการผลิต ปรับปรุง OEE และตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูล
• ขั้นตอนที่สี่: ทำให้เป็นอัตโนมัติ. เฉพาะในขั้นตอนนี้เท่านั้นที่ระบบอัตโนมัติจึงมีความหมาย การทำให้กระบวนการที่ไม่ได้มาตรฐานเป็นอัตโนมัติจะตรึงข้อผิดพลาดให้อยู่ถาวร

เป้าหมายที่ Cicor Vietnam คือสถานะโรงงานอัจฉริยะภายในปี 2027 หลังจากสามปี พวกเขากำลังมุ่งไปในทิศทางนั้น สาเหตุที่เป็นไปได้คือพวกเขาไม่ข้ามขั้นตอน

บทเรียนที่ 3: ลำดับขั้นตอนมีความสำคัญมากกว่าความเร็ว กำหนดมาตรฐาน แล้วจึงเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล แล้วจึงปรับให้เหมาะสม แล้วจึงทำให้เป็นอัตโนมัติ การข้ามขั้นตอนไม่ได้เร่งการเปลี่ยนแปลง แต่รับประกันความล้มเหลว

4. ความเร็วแบบเวียดนามบวกกับวินัยแบบเยอรมัน: ความได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริง

Luat คือสะพานเชื่อมทางวัฒนธรรมตามคำอธิบายของเขาเอง เติบโตมาในฐานะคนเวียดนาม ถูกหล่อหลอมโดยวัฒนธรรมการผลิตของเยอรมัน และตอนนี้กำลังสร้างสรรค์งานในเวียดนาม เขาไม่ได้มองสิ่งนี้เป็นประเด็นความหลากหลาย แต่มองว่าเป็นปัญหาทางวิศวกรรมที่ต้องแก้ไข

วัฒนธรรมการผลิตของเยอรมันนำมาซึ่งวินัย กระบวนการที่มีโครงสร้าง วัฒนธรรมการแก้ไขข้อผิดพลาดที่มีการบันทึก และความสะดวกสบายกับความโปร่งใส วัฒนธรรมการผลิตของเวียดนามนำมาซึ่งความเร็ว ความยืดหยุ่น และความสามารถในการด้นสดและดำเนินการอย่างรวดเร็วภายใต้แรงกดดัน ซึ่งเป็นคุณสมบัติเดียวกับที่มองเห็นได้ในความวุ่นวายของการจราจรในนครโฮจิมินห์ซิตี้ ซึ่งเขาสังเกตว่ามีตรรกะภายในของตัวเองอยู่เบื้องหลังความวุ่นวายที่ปรากฏ

ช่องว่างที่ต้องการการจัดการ คือในเยอรมนี การวิจารณ์จะถูกส่งตรงและตอบสนองด้วยการปรับปรุงกระบวนการ ในเวียดนาม การวิจารณ์ต่อหน้าผู้อื่นทำให้เสียหน้า พนักงานจะกลายเป็นผู้ป้องกันตัว ปิดตัวเอง หรือหาทางหลีกเลี่ยงระบบแทนที่จะปรับปรุง การปรับตัวของ Luat คือการแยกข้อเสนอแนะออกจากการตำหนิ สอนงานแบบส่วนตัว และกำหนดกรอบการปรับปรุงให้เป็นความสำเร็จของทีมมากกว่าการแก้ไขส่วนบุคคล

ผลลัพธ์คือ: "หากคุณสามารถผสมผสานความเร็วของเวียดนามเข้ากับวินัยและความเป็นเลิศของเยอรมันได้ คุณจะสามารถยกระดับบริษัทของคุณสู่ระดับสูงสุดในโลก"

บทเรียนที่ 4: ความแตกต่างทางวัฒนธรรมในการผลิตไม่ใช่ปัญหาที่ต้องจัดการ แต่เป็นความสามารถที่ต้องสร้างขึ้น หากคุณเข้าใจทั้งสองด้านดีพอที่จะเชื่อมโยงกัน

5. สิ่งที่ควรทำและสิ่งที่ห้ามทำเด็ดขาด

Luat ปิดการบรรยายด้วยรายการสองรายการที่ได้จากประสบการณ์โดยตรง เขาเรียกมันว่าสิ่งที่จะช่วยโครงการของคุณและสิ่งที่จะทำลายมัน

สิ่งที่ควรทำ: เริ่มต้นด้วยวินัยในกระบวนการ ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ สร้างเครือข่ายผู้ใช้หลักภายในโรงงาน ซึ่งเป็นแชมเปี้ยนภายในที่เป็นเจ้าของระบบและพาเพื่อนร่วมงานไปด้วยกัน ตั้ง KPI ที่ชัดเจนหนึ่งรายการต่อหนึ่งฟังก์ชัน และทบทวนทุกวัน ฉลองการนำไปใช้ ไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ ทีมที่ป้อนข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์มีคุณค่ามากกว่าทีมที่ปฏิเสธจะมีส่วนร่วมกับระบบ จัดประชุมการผลิตประจำวันในรูปแบบที่แน่นอน ที่ Cicor Vietnam ใช้เวลา 15 ถึง 20 นาที เพราะทุกอย่างมองเห็นได้ในแดชบอร์ดก่อนที่ใครจะนั่งลง

สิ่งที่ห้ามทำเด็ดขาด: "อย่าเปลี่ยนกระบวนการที่ชำรุดให้เป็นดิจิทัล อย่าโหลดเครื่องมือและโครงการมากเกินไป อย่าลงโทษความผิดพลาดระหว่างการนำระบบไปใช้ และไม่ควรแยก IT ออกจากการดำเนินงานเด็ดขาด"

ประเด็นสุดท้ายสมควรได้รับการเน้นย้ำ Luat เห็นบริษัทอื่นสร้างกำแพงระหว่าง IT กับฝ่ายผลิต สายรายงานที่แตกต่างกัน ที่ตั้งทางกายภาพที่แตกต่างกัน วัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน เมื่อระบบขัดข้องหรือข้อมูลหยุดสมเหตุสมผล ไม่มีใครในห้องที่เข้าใจทั้งสองด้านดีพอที่จะแก้ไขได้ ที่ Cicor Vietnam ฝ่าย IT และฝ่ายผลิตสร้างระบบด้วยกัน เป็นเจ้าของร่วมกัน และปรับปรุงร่วมกัน

บทเรียนที่ 5: กฎที่ควบคุมการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไม่ใช่เรื่องทางเทคนิค แต่เป็นเรื่องของพฤติกรรม ความล้มเหลวนั้นคาดเดาได้และวิธีแก้ไขก็มีอยู่ แต่บริษัทส่วนใหญ่เพียงแค่ไม่นำไปใช้

คู่มือการดำเนินงานสำหรับ CEO: สิ่งที่ควรทำในวันพรุ่งนี้

1. 1. ตรวจสอบความสัมพันธ์ของผู้บริหารระดับกลางกับระบบรายงานปัจจุบันของคุณ ถามว่า ข้อมูลในแดชบอร์ดของคุณถูกใช้เพื่อตัดสินใจหรือถูกจัดการเพื่อให้ดูถูกต้อง? หากทีมของคุณใช้เวลาทำให้ตัวเลขดูดี แทนที่จะใช้ตัวเลขเหล่านั้นปรับปรุงการดำเนินงาน คุณมีปัญหาด้านวัฒนธรรม ไม่ใช่ปัญหาด้านข้อมูล
2. 2. ระบุตำแหน่งในกรอบการทำงานสี่ขั้นตอนของคุณ สำหรับกระบวนการผลิตหรือการดำเนินงานหลักแต่ละอย่าง ระบุว่าอยู่ในขั้นตอนใดของทั้งสี่ขั้นตอน ได้แก่ กำหนดมาตรฐาน เปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ปรับให้เหมาะสม หรือทำให้เป็นอัตโนมัติ องค์กรส่วนใหญ่จะพบว่ามีกระบวนการอยู่ในสามขั้นตอนที่แตกต่างกันพร้อมกัน นั่นเป็นเรื่องปกติ ความผิดพลาดคือการดำเนินขั้นตอนที่สี่โดยยังไม่ได้ทำขั้นตอนที่หนึ่งให้เสร็จสิ้น
3. 3. คำนวณต้นทุนของโครงสร้างการประชุมปัจจุบันของคุณ นับจำนวนชั่วโมงรวมต่อสัปดาห์ที่ใช้ในการประชุมด้านการผลิตหรือการดำเนินงาน นั่นคือการวัดโดยตรงว่าเวลาเท่าใดถูกใช้ไปกับการรวบรวมข้อมูลแทนที่จะเป็นการตัดสินใจ เป้าหมายไม่ใช่การประชุมน้อยลง แต่คือการประชุมที่สั้นลงซึ่งเป็นไปได้ด้วยข้อมูลที่ดีกว่า
4. 4. ระบุผู้ใช้หลักภายในของคุณ ในทุกทีม จะมีคนหนึ่งหรือสองคนที่รับระบบใหม่ก่อน เข้าใจระบบอย่างลึกซึ้ง และให้การสนับสนุนเพื่อนร่วมงานอย่างไม่เป็นทางการ ค้นหาพวกเขา ให้การยอมรับอย่างเป็นทางการและบทบาทในการเปิดตัว พวกเขามีคุณค่ามากกว่าที่ปรึกษาภายนอกใดๆ
5. 5. กำหนดตัวชี้วัดการนำไปใช้ ไม่ใช่ตัวชี้วัดการดำเนินการ วันเปิดตัวไม่ใช่การวัดความสำเร็จ กำหนดว่าการใช้งานประจำวันอย่างแข็งขันมีลักษณะอย่างไร สัดส่วนเท่าใดของทีมที่ใช้ระบบอย่างถูกต้องหกเดือนหลังจากเปิดตัว และสร้างแผนโครงการของคุณรอบๆ การบรรลุตัวเลขนั้น ไม่ใช่วันเปิดตัว

→ ชมเซสชันเต็มรูปแบบบน YouTube