Chuyển đổi số trong sản xuất không thất bại vì công nghệ. Nó thất bại vì lãnh đạo.

Góc nhìn từ Hội nghị Scaling Business Summit 2026, Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyen Trong Luat rời Việt Nam năm 13 tuổi, lớn lên ở Đức và dành 19 năm xây dựng sự nghiệp trong lĩnh vực kỹ thuật sản xuất và vận hành tại đó. Ông trở về Việt Nam năm 2021 với vai trò COO của Cicor Vietnam, một công ty sản xuất chính xác thuộc sở hữu Thụy Sĩ với bốn nhà máy tại Việt Nam.

Trong ba năm, không mua bất kỳ hệ thống MES bên ngoài nào, ông và đội ngũ của mình đã tự xây dựng hệ thống thực thi sản xuất từ đầu bằng năng lực nội tại. Kết quả: bốn nhà máy chuyển mình từ vận hành bằng giấy tờ lên gần đạt chuẩn nhà máy thông minh.

Bài phát biểu của ông không nói về công nghệ. Nó nói về điều thực sự khiến chuyển đổi số thất bại, và những điều kiện tổ chức, văn hóa cụ thể đã giúp Cicor Vietnam thành công.

1. Tám mươi phần trăm dự án chuyển đổi số thất bại và lãnh đạo là nguyên nhân

Con số thống kê mà ông Luật mở đầu bài phát biểu phù hợp với những gì các chuyên gia thực tiễn ở nhiều ngành nghề ghi nhận: phần lớn các dự án chuyển đổi số không đạt được kết quả như kỳ vọng. Lý do hầu như không bao giờ là do phần mềm.

"Tám mươi phần trăm các công ty, không chỉ ở Việt Nam mà cả ở Đức, thất bại trong chuyển đổi số vì cách tiếp cận lãnh đạo."

CEO phải có cam kết toàn diện và bộ phận IT không được để đơn độc. Ngày ra mắt hệ thống không phải là thời điểm thành công. Duy trì mức độ áp dụng sau sáu tháng và hai năm mới là thời điểm thành công thực sự.

Khoản đầu tư cần thiết là thực sự đáng kể — một hệ thống MES toàn diện cho chuyển đổi số toàn nhà máy có thể lên đến một đến hai triệu USD — và lợi nhuận không thấy được ngay từ ngày đầu. Áp lực đặt lên lãnh đạo để duy trì cam kết qua giai đoạn khó khăn trong quá trình áp dụng chính là nơi hầu hết các dự án thất bại.

Nhưng yếu tố tài chính chỉ là thứ yếu. Điều kiện tiên quyết chính là sự cam kết. Nếu không có sự gắn kết lãnh đạo rõ ràng và bền vững, chất lượng dữ liệu sẽ giảm sút, các bảng điều khiển bị bỏ qua, và hệ thống âm thầm thất bại trong khi về mặt kỹ thuật vẫn đang hoạt động.

Bài học 1: Chuyển đổi số là quyết định của lãnh đạo, không phải dự án IT. Ngày ra mắt là điểm khởi đầu. Hai năm tiếp theo mới là nơi quyết định thành hay bại.

2. Sự dịch chuyển quyền lực: Từ thâm niên sang dữ liệu và lý do ban quản lý cấp trung cưỡng lại

Khoảnh khắc trung thực nhất trong bài phát biểu là khi ông Luật mô tả điều chuyển đổi số làm với cấu trúc quyền lực trong tổ chức. Trước khi chuyển đổi số, kiến thức nằm trong đầu những người có kinh nghiệm lâu năm nhất. Quyền lực đến từ việc biết những điều người khác không biết.

Sau khi chuyển đổi số, dữ liệu nắm giữ tri thức. Và dữ liệu là minh bạch.

"Trước khi chuyển đổi số, những quản lý quyền lực nhất là những người ở lại lâu nhất. Họ có kinh nghiệm, họ có thông tin, họ có quyền kiểm soát. Sau khi chuyển đổi số, mọi người đều có thể thấy dữ liệu. Quyền lực đó biến mất."

Đây không phải là điều trừu tượng. Ông Luật mô tả một trường hợp cụ thể: trưởng bộ phận sản xuất đang duy trì bảng điều khiển OEE theo cách thủ công, trình bày những con số trông có vẻ chấp nhận được trong khi dữ liệu vận hành thực tế lại cho thấy câu chuyện khác. Việc thao túng số liệu không phải là cố ý gian lận. Đó là nỗi sợ hãi.

Cách giải quyết không phải là kỷ luật. Ông Luật lùi lại khỏi vai trò là cấp trên của cô ấy và trở thành người huấn luyện. Ông làm việc cùng cô để hiểu hệ thống, nhìn nhận dữ liệu như một tài sản thay vì mối đe dọa, và tái định khung sự minh bạch như một biểu hiện của năng lực thay vì sự phơi bày. "Hãy lùi lại khỏi vai trò sếp. Trở thành người đào tạo. Ngồi cùng họ, giúp họ nhập dữ liệu, cho họ thời gian, và tiếp tục giải thích lý do tại sao."

Bài học 2: Sự cưỡng lại chuyển đổi số hầu như luôn xuất phát từ nỗi sợ, không phải năng lực. Người quản lý che giấu dữ liệu đang bảo vệ điều gì đó. Hãy tìm hiểu đó là gì và giải quyết trực tiếp.

3. Khung bốn bước: Chuẩn hóa trước khi tự động hóa

Một trong những đóng góp rõ ràng nhất của ông Luật cho khán phòng là một trình tự. Không phải tài liệu chiến lược, không phải mô hình trưởng thành, mà là một thứ tự vận hành thực tế mà đội ngũ của ông đã thực hiện tại Cicor Vietnam.

Bước một: chuẩn hóa. Chuẩn hóa công việc, quy trình và phương pháp. Đây là nền tảng. Nếu không có nền tảng này, chuyển đổi số sẽ chỉ khiến sự hỗn loạn diễn ra nhanh hơn."Nếu bạn không chuẩn hóa quy trình trước, bạn chỉ đang số hóa sự hỗn loạn."
Bước hai: số hóa. Khi quy trình đã ổn định và được ghi chép, hãy làm cho mọi thứ không cần giấy tờ, hiển thị và có thể theo dõi theo thời gian thực.
Bước ba: tối ưu hóa. Với dữ liệu đáng tin cậy đang chạy, đội ngũ có thể xác định lãng phí, giảm thời gian chu kỳ, cải thiện OEE và đưa ra quyết định có cơ sở.
Bước bốn: tự động hóa. Chỉ đến giai đoạn này tự động hóa mới có ý nghĩa. Tự động hóa một quy trình chưa được chuẩn hóa sẽ cố định vĩnh viễn các lỗi trong đó.

Mục tiêu tại Cicor Vietnam là đạt chuẩn nhà máy thông minh vào năm 2027. Ba năm vào cuộc, họ đang trên đà đạt được điều đó. Lý do khả thi: họ đã không bỏ qua bất kỳ bước nào.

Bài học 3: Trình tự quan trọng hơn tốc độ. Chuẩn hóa, rồi số hóa, rồi tối ưu hóa, rồi tự động hóa. Bỏ qua các bước không đẩy nhanh sự chuyển đổi. Nó đảm bảo thất bại.

4. Tốc độ Việt Nam cộng với kỷ luật Đức: Một lợi thế cạnh tranh thực sự

Ông Luật, theo cách ông tự mô tả, là cầu nối văn hóa — lớn lên là người Việt, được định hình bởi văn hóa sản xuất Đức, nay đang xây dựng tại Việt Nam. Ông không xem điều này là luận điểm về đa dạng. Ông xem đây là một bài toán kỹ thuật.

Văn hóa sản xuất Đức mang đến kỷ luật, quy trình có cấu trúc, văn hóa giải quyết lỗi có tài liệu, và sự thoải mái với tính minh bạch. Văn hóa sản xuất Việt Nam mang đến tốc độ, khả năng thích ứng và năng lực ứng biến và thực thi nhanh chóng dưới áp lực — những phẩm chất tương tự được thấy trong sự hỗn loạn của giao thông Thành phố Hồ Chí Minh, mà ông lưu ý rằng có logic nội tại riêng đằng sau vẻ hỗn độn bề ngoài.

Khoảng cách cần quản lý: ở Đức, phê bình được đưa ra trực tiếp và được đáp lại bằng cải tiến quy trình. Ở Việt Nam, phê bình trước mặt người khác gây mất mặt — nhân viên trở nên phòng thủ, im lặng, hoặc tìm cách vòng qua hệ thống thay vì cải thiện nó. Cách thích ứng của ông Luật là tách phản hồi ra khỏi việc đổ lỗi, huấn luyện riêng tư, và định khung sự cải tiến như thành tích của đội nhóm thay vì sự điều chỉnh cá nhân.

Kết quả: "Nếu bạn có thể kết hợp tốc độ Việt Nam với kỷ luật và sự xuất sắc của Đức, bạn có khả năng nâng tầm công ty lên đẳng cấp hàng đầu thế giới."

Bài học 4: Sự khác biệt văn hóa trong sản xuất không phải là vấn đề cần quản lý. Đó là năng lực cần xây dựng — nếu bạn hiểu đủ sâu cả hai phía để làm cầu nối.

5. Những điều nên làm và những điều tuyệt đối không nên làm

Ông Luật kết thúc với hai danh sách rút ra từ kinh nghiệm thực tế. Ông gọi chúng là những điều sẽ cứu dự án của bạn và những điều sẽ giết chết nó.

Những điều nên làm: bắt đầu với kỷ luật quy trình, không phải phần mềm. Xây dựng mạng lưới người dùng nòng cốt bên trong nhà máy — những người tiên phong nội bộ làm chủ hệ thống và dẫn dắt đồng nghiệp cùng tiến. Đặt một KPI rõ ràng cho từng chức năng, được xem xét hàng ngày. Ăn mừng sự áp dụng, không phải sự hoàn hảo. Đội ngũ nhập dữ liệu chưa hoàn chỉnh còn có giá trị hơn đội ngũ từ chối tương tác với hệ thống. Tổ chức cuộc họp sản xuất hàng ngày theo lịch cố định — tại Cicor Vietnam là mười lăm đến hai mươi phút — vì mọi thứ đều hiển thị trên bảng điều khiển trước khi bất kỳ ai ngồi xuống.

Những điều tuyệt đối không nên làm: "Đừng số hóa một quy trình đã hỏng. Đừng tải quá nhiều lên công cụ và dự án. Đừng phạt sai lầm trong quá trình áp dụng. Và đừng bao giờ tách IT ra khỏi vận hành."

Điểm cuối cùng xứng đáng được nhấn mạnh. Ông Luật chứng kiến các công ty khác xây tường ngăn cách giữa IT và sản xuất — các tuyến báo cáo khác nhau, địa điểm vật lý khác nhau, mục tiêu khác nhau. Khi hệ thống gặp sự cố hoặc dữ liệu không còn có nghĩa, không ai trong phòng hiểu đủ cả hai phía để khắc phục. Tại Cicor Vietnam, IT và vận hành cùng xây dựng hệ thống. Họ cùng làm chủ nó. Họ cùng cải thiện nó.

Bài học 5: Những quy tắc chi phối chuyển đổi số không mang tính kỹ thuật. Chúng mang tính hành vi. Những thất bại có thể dự đoán được và các giải pháp đã có sẵn. Hầu hết các công ty chỉ là không áp dụng chúng.

Cẩm nang thực thi cho CEO: Làm gì vào ngày mai

1. Kiểm toán mối quan hệ của ban quản lý cấp trung với các hệ thống báo cáo hiện tại của bạn. Hãy hỏi: dữ liệu trong bảng điều khiển của bạn có được dùng để ra quyết định, hay được điều chỉnh để trông đúng không? Nếu đội ngũ của bạn đang dành thời gian để làm cho các con số trông đẹp thay vì dùng chúng để cải thiện vận hành, bạn đang có vấn đề về văn hóa, không phải vấn đề về dữ liệu.
2. Xác định vị trí của bạn trong bốn bước. Với mỗi quy trình sản xuất hoặc vận hành chính, hãy xác định bạn đang ở bước nào trong bốn bước: chuẩn hóa, số hóa, tối ưu hóa, tự động hóa. Hầu hết các tổ chức sẽ thấy họ có các quy trình ở ba bước khác nhau cùng lúc. Điều đó là bình thường. Sai lầm là chạy bước bốn mà chưa hoàn thành bước một.
3. Tính toán chi phí cơ cấu cuộc họp hiện tại của bạn. Đếm tổng số giờ-người dành cho các cuộc họp sản xuất hoặc vận hành mỗi tuần. Đó là thước đo trực tiếp về lượng thời gian đang bị tiêu thụ cho việc thu thập thông tin thay vì ra quyết định. Mục tiêu không phải là ít cuộc họp hơn. Mà là các cuộc họp ngắn hơn được tạo nên bởi dữ liệu tốt hơn.
4. Xác định những người dùng nòng cốt nội bộ của bạn. Trong mỗi đội nhóm, có một hoặc hai người áp dụng hệ thống mới sớm, hiểu chúng sâu sắc và hỗ trợ đồng nghiệp một cách không chính thức. Hãy tìm họ. Trao cho họ sự công nhận chính thức và một vai trò trong quá trình triển khai. Họ có giá trị hơn bất kỳ tư vấn bên ngoài nào.
5. Xác định chỉ số áp dụng của bạn, không phải chỉ số triển khai. Ngày ra mắt không phải là thước đo thành công. Hãy định nghĩa việc sử dụng hàng ngày tích cực trông như thế nào, tỷ lệ phần trăm đội ngũ của bạn đang sử dụng hệ thống đúng cách sáu tháng sau khi ra mắt là bao nhiêu, và xây dựng kế hoạch dự án xung quanh việc đạt được con số đó, không phải ngày ra mắt.

→ Xem toàn bộ phiên trên YouTube