الرقمنة في قطاع التصنيع لا تفشل بسبب التكنولوجيا. إنها تفشل بسبب القيادة.

رؤى من قمة تطوير الأعمال 2026، مدينة هوشي منه.

Nguyen Trong Luat غادر فيتنام في سن الثالثة عشرة، ونشأ في ألمانيا، وأمضى فيها 19 عامًا يبني مسيرة مهنية في هندسة التصنيع والعمليات. وعاد إلى فيتنام عام 2021 بوصفه مديرًا تشغيليًا لشركة Cicor Vietnam، وهي شركة تصنيع دقيق يملكها مستثمرون سويسريون، وتمتلك أربعة مصانع في البلاد.

في غضون ثلاث سنوات، وبدون شراء أي نظام MES خارجي، قام هو وفريقه ببناء نظام تنفيذ تصنيع خاص بهم من الصفر، مستعينين بالكفاءات الداخلية. والنتيجة: أربعة مصانع انتقلت من العمليات الورقية إلى ما يقارب مستوى المصنع الذكي.

لم تكن كلمته الرئيسية عن التكنولوجيا. بل كانت عن ما يجعل الرقمنة تفشل فعلاً، والشروط التنظيمية والثقافية المحددة التي أسهمت في نجاحها في Cicor Vietnam.

١. ثمانون بالمئة من مشاريع الرقمنة تفشل والقيادة هي السبب

الإحصائية التي افتتح بها Luat كلمته تتسق مع ما يرصده الممارسون في مختلف الصناعات: الغالبية العظمى من مشاريع الرقمنة لا تحقق النتائج المرجوة. والسبب لا يكاد يكون يومًا في البرمجيات.

"ثمانون بالمئة من الشركات، ليس في فيتنام وحدها بل في ألمانيا أيضًا، تفشل في الرقمنة بسبب النهج القيادي."

يجب أن يكون الرئيس التنفيذي ملتزمًا التزامًا تامًا، ولا يُترك قسم تكنولوجيا المعلومات وحيدًا. يوم الإطلاق ليس لحظة النجاح. النجاح الحقيقي هو استمرار التبني بعد ستة أشهر وبعد عامين.

الاستثمار المطلوب حقيقي؛ إذ يمكن أن يصل نظام MES متكامل للرقمنة على مستوى المصنع إلى مليون أو مليوني دولار أمريكي، والعائد لا يظهر في اليوم الأول. الضغط الواقع على القيادة للحفاظ على الالتزام خلال مرحلة التبني الشاقة هو حيث تموت معظم المشاريع.

لكن الحجة المالية كانت ثانوية. الشرط الأساسي كان الالتزام. فبدون انخراط قيادي مستمر وظاهر، تتدهور جودة البيانات، وتُهمَل لوحات المتابعة، ويفشل النظام بصمت بينما لا يزال يعمل تقنيًا.

الدرس الأول: الرقمنة قرار قيادي، لا مشروع تقني. الإطلاق هو البداية. العامان التاليان هما حيث تنجح أو تفشل.

٢. تحول موازين القوى: من الأقدمية إلى البيانات، ولماذا تقاومه الإدارة الوسطى

أكثر لحظات الكلمة الرئيسية صدقًا كانت وصف Luat لما تفعله الرقمنة بهياكل القوى التنظيمية. قبل الرقمنة، تعيش المعرفة في عقول العمال الأكثر خبرة. والقوة مصدرها معرفة ما لا يعرفه الآخرون.

بعد الرقمنة، البيانات هي التي تحمل المعرفة. والبيانات شفافة.

"قبل الرقمنة، كان أقوى المديرين من بقوا أطول مدة. كانت لديهم الخبرة، والمعلومات، والسيطرة. بعد الرقمنة، يستطيع الجميع رؤية البيانات. تلك القوة اختفت."

هذا ليس مجرد كلام نظري. وصف Luat حالة بعينها: كانت رئيسة الإنتاج تُدير لوحات متابعة OEE يدويًا، وتُقدّم أرقامًا تبدو مقبولة بينما كانت البيانات التشغيلية الفعلية تحكي قصة مختلفة. لم يكن التلاعب بدوافع خبيثة. بل كان خوفًا.

لم يكن الحل تأديبيًا. تخلّى Luat عن دور رئيسها وأصبح مدربها. عمل معها لتفهم النظام، وترى في البيانات أصلًا لا تهديدًا، وتُعيد تأطير الشفافية باعتبارها كفاءة لا فضحًا. "تراجع عن دور المدير. كن المدرب. اجلس معهم، وساعدهم في إدخال البيانات، وأمهلهم الوقت، واستمر في شرح السبب."

الدرس الثاني: المقاومة للرقمنة تكاد تكون دائمًا ناجمة عن الخوف، لا عن القدرة. المدير الذي يُخفي البيانات يحمي شيئًا ما. اكتشف ما هو، وعالجه مباشرة.

٣. الإطار ذو الأربع خطوات: المعيرة قبل الأتمتة

من أوضح إسهامات Luat في الجلسة كان تقديمه تسلسلًا محددًا. ليس وثيقة استراتيجية، ولا نموذج نضج، بل ترتيب عملي للعمليات اجتازه فريقه في Cicor Vietnam.

• الخطوة الأولى: المعيرة. معيرة العمل والعملية والمنهجية. هذا هو الأساس. بدونه، ستجعل الرقمنة الفوضى أسرع فحسب."إذا لم تُعيّر العملية أولًا، فأنت تُرقمن الفوضى فقط."
• الخطوة الثانية: الرقمنة. بمجرد أن تكون العملية مستقرة وموثقة، اجعل كل شيء بلا ورق وقابلًا للرؤية والتتبع في الوقت الفعلي.
• الخطوة الثالثة: التحسين. مع تدفق البيانات الموثوقة، يستطيع الفريق الآن تحديد الهدر وتقليص دورات الوقت وتحسين OEE واتخاذ قرارات مبنية على المعطيات.
• الخطوة الرابعة: الأتمتة. في هذه المرحلة فقط تصبح الأتمتة منطقية. أتمتة العملية غير المُعيَّرة تُثبّت الأخطاء بصفة دائمة.

الهدف في Cicor Vietnam هو بلوغ مستوى المصنع الذكي بحلول عام 2027. وبعد ثلاث سنوات، هم في المسار الصحيح نحو ذلك. والسبب في إمكانية تحقيقه: أنهم لم يتخطوا الخطوات.

الدرس الثالث: التسلسل أهم من السرعة. المعيرة أولًا، ثم الرقمنة، ثم التحسين، ثم الأتمتة. تجاوز الخطوات لا يُعجّل التحول، بل يضمن الفشل.

٤. سرعة فيتنام وانضباط ألمانيا: ميزة تنافسية حقيقية

يُعرّف Luat نفسه بأنه جسر ثقافي: نشأ فيتناميًا، وشكّلته ثقافة التصنيع الألمانية، ويبني الآن في فيتنام. ولم يتناول هذا الجانب بوصفه نقطة نقاش تنوعي، بل تعامل معه كمسألة هندسية.

تُقدّم ثقافة التصنيع الألمانية الانضباط والعمليات المنظمة وثقافة الحل الموثق للأخطاء والارتياح مع الشفافية. أما ثقافة التصنيع الفيتنامية فتُقدّم السرعة والقدرة على التكيف والمهارة في الارتجال والتنفيذ السريع تحت الضغط؛ وهي الصفات ذاتها الجلية في فوضى حركة مرور مدينة هوشي منه، والتي أشار إلى أن لها منطقها الداخلي الخاص خلف الفوضى الظاهرة.

الفجوة التي تطلبت إدارة: في ألمانيا، تُقدَّم الانتقادات بصراحة ويُستجاب لها بتحسين العمليات. في فيتنام، الانتقاد أمام الآخرين يُسبّب فقدان ماء الوجه، فيصبح الموظف دفاعيًا وينغلق، أو يجد طرقًا للالتفاف على النظام بدلًا من تحسينه. وكان تكيّف Luat الفصل بين التغذية الراجعة والتوبيخ، والتدريب على انفراد، وإعادة تأطير التحسين بوصفه إنجازًا جماعيًا لا تصحيحًا فرديًا.

النتيجة: "إذا استطعت الجمع بين سرعة فيتنام وانضباط ألمانيا وتميزها، فبإمكانك الارتقاء بشركتك إلى أعلى مستوى في العالم."

الدرس الرابع: الاختلاف الثقافي في التصنيع ليس مشكلة تُدار. إنه قدرة تُبنى عليها، إذا فهمت الجانبين جيدًا بما يكفي للتجسير بينهما.

٥. ما يجب فعله وما لا يجب فعله أبدًا

أنهى Luat كلمته بقائمتين مستخلصتين من تجربة مباشرة. وصفهما بأنهما الأشياء التي ستنقذ مشروعك والأشياء التي ستقضي عليه.

ما يجب فعله: ابدأ بانضباط العمليات، لا بالبرمجيات. ابنِ شبكة من المستخدمين المتمكنين داخل المصنع، وهم مناصرون داخليون يمتلكون النظام ويصحبون زملاءهم معهم. حدد KPI واضحًا واحدًا لكل وظيفة، يُراجَع يوميًا. احتفل بالتبني لا بالكمال. الفريق الذي يُدخل بيانات غير مثالية أكثر قيمة من الفريق الذي يرفض التفاعل مع النظام. أجرِ اجتماعات الإنتاج اليومية بإيقاع منتظم؛ ففي Cicor Vietnam تستغرق من خمس عشرة إلى عشرين دقيقة، لأن كل شيء يظهر في لوحة المتابعة قبل أن يجلس أحد.

ما لا يجب فعله أبدًا: "لا تُرقمن عملية مكسورة. لا تُثقّل الأدوات والمشروع. لا تُعاقب على الأخطاء خلال مرحلة التبني. ولا تُفصل تكنولوجيا المعلومات عن العمليات أبدًا."

النقطة الأخيرة تستحق التأكيد. شهد Luat شركات أخرى تُقيم جدرانًا بين قسم تكنولوجيا المعلومات والإنتاج؛ خطوط إبلاغ مختلفة، ومواقع جغرافية مختلفة، وأهداف مختلفة. وحين يتعطل النظام أو تتوقف البيانات عن المنطق، لا يوجد في الغرفة من يفهم الجانبين جيدًا بما يكفي لإصلاحه. في Cicor Vietnam، بنى قسم تكنولوجيا المعلومات والعمليات النظام معًا. يمتلكونه معًا. ويطوّرونه معًا.

الدرس الخامس: القواعد التي تحكم التحول الرقمي ليست تقنية. إنها سلوكية. الإخفاقات قابلة للتوقع والحلول متاحة. معظم الشركات لا تُطبّقها فحسب.

دليل تنفيذ الرئيس التنفيذي: ما يجب فعله غدًا

1. ١. افحص علاقة إدارتك الوسطى بأنظمة التقارير الحالية. اسأل: هل تُستخدم البيانات في لوحات المتابعة لاتخاذ القرارات، أم أنها تُدار لتبدو صحيحة؟ إذا كان فريقك يُنفق الوقت في جعل الأرقام تبدو صائبة بدلًا من استخدامها لتحسين العمليات، فلديك مشكلة ثقافية لا مشكلة بيانات.
2. ٢. حدد موضعك على خريطة الخطوات الأربع. لكل عملية إنتاجية أو تشغيلية رئيسية، حدد في أي خطوة من الخطوات الأربع تقع: المعيرة، أم الرقمنة، أم التحسين، أم الأتمتة. ستجد معظم المنظمات أن لديها عمليات في ثلاث خطوات مختلفة في وقت واحد. هذا أمر طبيعي. الخطأ هو تشغيل الخطوة الرابعة دون إتمام الخطوة الأولى.
3. ٣. احسب تكلفة هيكل اجتماعاتك الحالي. أحصِ إجمالي ساعات العمل المُنفَقة في اجتماعات الإنتاج أو التشغيل كل أسبوع. هذا مقياس مباشر لحجم الوقت المُستهلَك في جمع المعلومات بدلًا من اتخاذ القرارات. الهدف ليس اجتماعات أقل، بل اجتماعات أقصر يُتيحها توافر بيانات أفضل.
4. ٤. تعرف على المستخدمين المتمكنين الداخليين. في كل فريق، يوجد شخص أو اثنان يتبنّون الأنظمة الجديدة مبكرًا ويفهمونها بعمق ويدعمون زملاءهم بصورة غير رسمية. ابحث عنهم. امنحهم اعترافًا رسميًا ودورًا في التطوير. هم أكثر قيمة من أي مستشار خارجي.
5. ٥. حدد مقياس التبني لديك، لا مقياس التطبيق. تاريخ الإطلاق ليس مقياسًا للنجاح. حدد ما يبدو عليه الاستخدام اليومي الفعّال، وما هي نسبة فريقك الذي يستخدم النظام بصورة صحيحة بعد ستة أشهر من الإطلاق، وابنِ خطة مشروعك حول تحقيق ذلك الرقم لا حول تاريخ الإطلاق.

→ شاهد الجلسة كاملة على يوتيوب