Digitalisierung in der Fertigung scheitert nicht an der Technologie. Sie scheitert an der Führung.

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Nguyen Trong Luat verließ Vietnam mit 13 Jahren, wuchs in Deutschland auf und verbrachte dort 19 Jahre damit, eine Karriere in der Fertigungstechnik und im Betrieb aufzubauen. Er kehrte 2021 als COO von Cicor Vietnam zurück – einem schweizisch geführten Präzisionsfertigungsunternehmen mit vier Fabriken im Land.

In drei Jahren, ohne ein einziges externes MES-System zu erwerben, bauten er und sein Team mit internen Mitteln ein eigenes Manufacturing-Execution-System von Grund auf. Das Ergebnis: vier Fabriken, die von papierbasierten Abläufen zu einem nahezu Smart-Factory-Status gelangten.

Sein Keynote-Vortrag handelte nicht von Technologie. Er handelte davon, was Digitalisierung tatsächlich scheitern lässt – und von den spezifischen organisatorischen und kulturellen Bedingungen, die sie bei Cicor Vietnam zum Erfolg geführt haben.

1. Achtzig Prozent der Digitalisierungsprojekte scheitern – und die Führung ist der Grund

Die Statistik, mit der Luat eröffnete, deckt sich mit dem, was Praktiker branchenübergreifend berichten: Die Mehrheit der Digitalisierungsprojekte erreicht ihre angestrebten Ergebnisse nicht. Der Grund ist fast nie die Software.

„Achtzig Prozent der Unternehmen – nicht nur in Vietnam, sondern auch in Deutschland – scheitern bei der Digitalisierung wegen des Führungsansatzes.”

Der CEO muss vollständig committed sein, und die IT darf nicht allein gelassen werden. Der Go-live-Tag ist nicht der Moment des Erfolgs. Den Erfolg misst man daran, dass die Nutzung sechs Monate und zwei Jahre später aufrechterhalten wird.

Die erforderliche Investition ist real – ein vollständiges MES-System für die fabrikweite Digitalisierung kann ein bis zwei Millionen USD erreichen –, und die Rendite ist am ersten Tag nicht sichtbar. Der Druck auf die Führung, das Engagement durch das Adoptionstal aufrechtzuerhalten, ist der Punkt, an dem die meisten Projekte sterben.

Doch der finanzielle Aspekt war zweitrangig. Die primäre Voraussetzung war Commitment. Ohne sichtbares, dauerhaftes Führungsengagement sinkt die Datenqualität, die Dashboards werden ignoriert, und das System scheitert still – während es technisch gesehen noch läuft.

Lektion 1: Digitalisierung ist eine Führungsentscheidung, kein IT-Projekt. Der Go-live ist der Anfang. Die zwei Jahre danach entscheiden über Erfolg oder Misserfolg.

2. Die Machtverschiebung: Von Seniorität zu Daten – und warum das mittlere Management dagegen Widerstand leistet

Der ehrlichste Moment des Keynote-Vortrags war Luats Beschreibung dessen, was Digitalisierung mit den Machtstrukturen einer Organisation anstellt. Vor der Digitalisierung lebt Wissen in den Köpfen der erfahrensten Mitarbeitenden. Macht entsteht dadurch, dass man Dinge weiß, die andere nicht wissen.

Nach der Digitalisierung hält die Datenlage das Wissen. Und die Daten sind transparent.

„Vor der Digitalisierung waren die mächtigsten Manager diejenigen, die am längsten geblieben waren. Sie hatten Erfahrung, sie hatten Informationen, sie hatten Kontrolle. Nach der Digitalisierung kann jeder die Daten sehen. Diese Macht ist weg.”

Das ist nicht abstrakt. Luat beschrieb einen konkreten Fall: Die Produktionsleiterin pflegte OEE-Dashboards manuell und präsentierte Zahlen, die akzeptabel wirkten, während die realen Betriebsdaten eine andere Geschichte erzählten. Die Manipulation war nicht böswillig. Sie war Angst.

Die Lösung war nicht disziplinarischer Natur. Luat trat zurück von der Rolle ihres Vorgesetzten und wurde ihr Coach. Er arbeitete mit ihr daran, das System zu verstehen, die Daten als Ressource statt als Bedrohung zu sehen und Transparenz als Kompetenz statt als Bloßstellung zu begreifen. „Treten Sie zurück von der Rolle des Chefs. Werden Sie der Trainer. Setzen Sie sich zu ihnen, helfen Sie ihnen bei der Dateneingabe, geben Sie ihnen Zeit, und erklären Sie immer wieder das Warum.”

Lektion 2: Widerstand gegen Digitalisierung hat fast immer mit Angst zu tun, nicht mit mangelnder Fähigkeit. Der Manager, der die Daten verbirgt, schützt etwas. Finden Sie heraus, was – und gehen Sie direkt darauf ein.

3. Das Vier-Schritte-Framework: Erst standardisieren, dann automatisieren

Einer der klarsten Beiträge, den Luat dem Raum hinterließ, war eine Abfolge. Kein Strategiedokument, kein Reifegradmodell, sondern eine praktische Reihenfolge der Arbeitsschritte, die sein Team bei Cicor Vietnam durchlaufen hatte.

• Schritt eins: standardisieren. Standardisieren Sie die Arbeit, den Prozess und die Methode. Das ist das Fundament. Ohne es wird Digitalisierung das Chaos nur schneller machen.„Wenn Sie den Prozess nicht zuerst standardisieren, digitalisieren Sie nur das Chaos.”
• Schritt zwei: digitalisieren. Sobald der Prozess stabil und dokumentiert ist, machen Sie alles papierlos, sichtbar und in Echtzeit verfolgbar.
• Schritt drei: optimieren. Mit zuverlässig fließenden Daten kann das Team nun Verschwendung identifizieren, Durchlaufzeiten verkürzen, OEE verbessern und fundierte Entscheidungen treffen.
• Schritt vier: automatisieren. Erst in dieser Phase ergibt Automatisierung Sinn. Die Automatisierung eines nicht standardisierten Prozesses zementiert die Fehler dauerhaft.

Das Ziel bei Cicor Vietnam ist der Smart-Factory-Status bis 2027. Nach drei Jahren liegt man auf Kurs. Der Grund, warum es möglich ist: Sie haben keine Schritte übersprungen.

Lektion 3: Die Reihenfolge ist wichtiger als die Geschwindigkeit. Erst standardisieren, dann digitalisieren, dann optimieren, dann automatisieren. Schritte zu überspringen beschleunigt die Transformation nicht. Es garantiert das Scheitern.

4. Vietnamesische Geschwindigkeit plus deutsche Disziplin: Ein echter Wettbewerbsvorteil

Luat ist nach eigener Beschreibung eine kulturelle Brücke – vietnamesisch aufgewachsen, durch die deutsche Fertigungskultur geprägt, nun in Vietnam aufbauend. Er behandelte das nicht als Diversity-Gesprächspunkt. Er behandelte es als Ingenieursproblem.

Die deutsche Fertigungskultur bringt Disziplin, strukturierte Prozesse, eine Kultur der dokumentierten Fehlerbeseitigung und Komfort mit Transparenz. Die vietnamesische Fertigungskultur bringt Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und eine Fähigkeit zur Improvisation und schnellen Umsetzung unter Druck – dieselben Qualitäten, die im scheinbaren Chaos des Ho-Chi-Minh-Stadt-Verkehrs sichtbar sind, der, wie er anmerkte, hinter der offensichtlichen Unordnung eine eigene innere Logik besitzt.

Die Lücke, die gemanagt werden musste: In Deutschland wird Kritik direkt geäußert und mit Prozessverbesserung beantwortet. In Vietnam führt Kritik vor anderen zu einem Gesichtsverlust – der Mitarbeitende wird defensiv, schaltet ab oder sucht Wege, das System zu umgehen, statt es zu verbessern. Luats Anpassung bestand darin, Feedback von Schuldzuweisungen zu trennen, privat zu coachen und Verbesserungen als Teamerfolg statt als individuelle Korrektur zu rahmen.

Das Ergebnis: „Wenn Sie vietnamesische Geschwindigkeit mit deutscher Disziplin und Exzellenz verbinden können, sind Sie in der Lage, Ihr Unternehmen auf das Spitzenniveau der Welt zu heben.”

Lektion 4: Kulturelle Unterschiede in der Fertigung sind kein Problem, das verwaltet werden muss. Sie sind eine Fähigkeit, auf der man aufbauen kann – wenn man beide Seiten gut genug versteht, um sie zu verbinden.

5. Was zu tun ist – und was niemals zu tun ist

Luat schloss mit zwei Listen aus unmittelbarer Erfahrung. Er nannte sie die Dinge, die Ihr Projekt retten werden, und die Dinge, die es zerstören werden.

Was zu tun ist: Beginnen Sie mit Prozessdisziplin, nicht mit Software. Bauen Sie ein Super-User-Netzwerk innerhalb der Fabrik auf – interne Champions, die das System besitzen und ihre Kollegen mitnehmen. Legen Sie einen klaren KPI pro Funktion fest, der täglich überprüft wird. Feiern Sie die Adoption, nicht die Perfektion. Das Team, das unvollkommene Daten eingibt, ist wertvoller als das Team, das sich weigert, mit dem System zu interagieren. Führen Sie tägliche Produktionsbesprechungen in einem festen Rhythmus durch – bei Cicor Vietnam fünfzehn bis zwanzig Minuten –, weil alles im Dashboard sichtbar ist, bevor jemand Platz nimmt.

Was niemals zu tun ist: „Digitalisieren Sie keinen defekten Prozess. Überlasten Sie die Tools und das Projekt nicht. Bestrafen Sie keine Fehler während der Adoption. Und trennen Sie niemals die IT von den Betriebsabläufen.”

Der letzte Punkt verdient Betonung. Luat beobachtete andere Unternehmen, die Mauern zwischen IT und Produktion errichteten – unterschiedliche Berichtslinien, unterschiedliche Standorte, unterschiedliche Ziele. Wenn das System ausfällt oder die Daten keinen Sinn mehr ergeben, ist niemand im Raum, der beide Seiten gut genug versteht, um es zu reparieren. Bei Cicor Vietnam bauten IT und Betrieb das System gemeinsam. Sie besitzen es gemeinsam. Sie verbessern es gemeinsam.

Lektion 5: Die Regeln, die die digitale Transformation bestimmen, sind nicht technischer Natur. Sie sind verhaltensbezogen. Die Misserfolge sind vorhersehbar und die Lösungen sind verfügbar. Die meisten Unternehmen wenden sie schlicht nicht an.

Das CEO-Umsetzungs-Playbook: Was Sie morgen tun können

1. 1. Überprüfen Sie die Beziehung Ihres mittleren Managements zu Ihren aktuellen Berichtssystemen. Fragen Sie sich: Werden die Daten in Ihren Dashboards für Entscheidungen genutzt – oder werden sie so verwaltet, dass sie korrekt aussehen? Wenn Ihr Team Zeit damit verbringt, die Zahlen richtig aussehen zu lassen, statt sie zur Verbesserung der Abläufe zu nutzen, haben Sie ein Kulturproblem, kein Datenproblem.
2. 2. Bestimmen Sie Ihre Position im Vier-Schritte-Modell. Identifizieren Sie für jeden wichtigen Produktions- oder Betriebsprozess, auf welchem der vier Schritte er sich befindet: standardisieren, digitalisieren, optimieren, automatisieren. Die meisten Organisationen werden feststellen, dass sie Prozesse auf drei verschiedenen Stufen gleichzeitig haben. Das ist normal. Der Fehler ist es, Schritt vier auszuführen, ohne Schritt eins abgeschlossen zu haben.
3. 3. Berechnen Sie die Kosten Ihrer aktuellen Besprechungsstruktur. Zählen Sie die gesamten Personenstunden, die pro Woche in Produktions- oder Betriebsbesprechungen aufgewendet werden. Das ist ein direktes Maß dafür, wie viel Zeit durch Informationsbeschaffung statt durch Entscheidungsfindung verbraucht wird. Das Ziel sind nicht weniger Besprechungen. Es sind kürzere Besprechungen, die durch bessere Daten möglich werden.
4. 4. Identifizieren Sie Ihre internen Super-User. In jedem Team gibt es ein oder zwei Personen, die neue Systeme früh adoptieren, sie tiefgehend verstehen und ihre Kollegen informell unterstützen. Finden Sie diese Personen. Geben Sie ihnen formale Anerkennung und eine Rolle im Rollout. Sie sind wertvoller als jeder externe Berater.
5. 5. Definieren Sie Ihre Adoptionsmetrik – nicht Ihre Implementierungsmetrik. Das Go-live-Datum ist kein Erfolgsmaßstab. Definieren Sie, wie aktive tägliche Nutzung aussieht, welcher Prozentsatz Ihres Teams das System sechs Monate nach dem Go-live korrekt verwendet, und bauen Sie Ihren Projektplan darauf auf, diese Zahl zu erreichen – nicht das Startdatum.

→ Die vollständige Session auf YouTube ansehen