Technische Führung ist abrufbar.

Die Lücke, die erfolgreiche Unternehmen ausbremst

Technische Fehlentwicklungen entstehen selten durch schlechte Entwickler. Sie entstehen, weil niemand im Raum sitzt, der die technische Richtung vorgibt und zugleich für Architektur und Team geradesteht.

Ein Gründerteam erreicht die Finanzierungsrunde der Serie B und stellt fest: Die Position des CTO ist seit achtzehn Monaten unbesetzt. Die Produktvision steht, doch niemand vertritt sie technisch gegenüber Investoren und Board.

Ein von Private Equity gehaltenes Unternehmen schließt eine Akquisition ab und verliert dabei zwei erfahrene Entwickler auf einen Schlag. Die Integration zweier Systeme beginnt, doch die Personen, die beide Architekturen kannten, sind bereits weg.

Ein mittelständisches Unternehmen startet eine Plattformmigration, doch niemand im Haus hat die Seniorität, das Ergebnis zu verantworten. Die Migration läuft neben dem Tagesgeschäft, doch niemand steuert sie wirklich.

In allen drei Fällen zählt jede Woche. Der übliche Einstellungsprozess für eine Führungsposition dauert sechs Monate, dein Zeitfenster ist kürzer.

Verantwortung in der Umsetzung

Klassische Technologieberatung liefert Analysen und Empfehlungen. Die eingesetzte Führungskraft sitzt in denselben Meetings wie dein Team, trifft dort die Entscheidungen und steht am Ende persönlich für Lieferfristen und Ergebnisqualität gerade.

Muss die Architektur einer externen Prüfung standhalten, greift die eingesetzte Führungskraft auf unser Audit-Team zurück, das über 300 Anwendungslandschaften geprüft und Big-Four-Audits bestanden hat. Ein europäischer Zahlungsinfrastruktur-Anbieter mit über 750 Mitarbeitenden stand während eines Wechsels der Private-Equity-Eigentümer genau vor dieser Prüfung: Die Bewertung stieg dabei um das 1,4-Fache, der Umsatz wuchs um mehr als 21 Millionen Euro auf 220,5 Millionen Euro.

Fehlt es an Lieferkapazität, mobilisieren wir Entwicklungsteams innerhalb weniger Tage und überspringen dabei den üblichen Beschaffungszyklus. Muss das Team komplett neu aufgebaut werden, entwirft die Führungskraft die Organisationsstruktur und verantwortet Rollenprofile ebenso wie die Einstellung selbst, gestützt auf unsere Erfahrung beim Aufbau von Entwicklungsteams auf über 20 Mitarbeitende in der DACH-Region und im Asien-Pazifik-Raum. Unsere Führungskräfte bringen dabei eine ganze Organisation im Rücken mit.

So finden wir die passende Führungskraft

Die Vermittlung einer erfahrenen Führungskraft in eine bestehende Organisation ist eine Entscheidung über kulturelle und operative Passung, mehr als eine reine Personalentscheidung. Drei Dimensionen zählen dabei, jede beleuchtet einen anderen Teil der Passung.

Bei der Branchenerfahrung schauen wir, ob die Führungskraft die jeweilige Branche oder eine angrenzende bereits kennt. Die Teamdynamik zeigt, ob ihr Führungsstil zum bestehenden Team passt, denn eine Stabilisierung verlangt eine andere Präsenz als eine Beschleunigung.

Hat die Führungskraft eine vergleichbare Situation bereits gemeistert - Post-Akquisition, Skalierung, Turnaround oder Greenfield? Der operative Kontext gibt darauf die Antwort. Die Produktionseffizienz stieg bei einem thailändischen Präzisionsfertiger im Turnaround um 400 Prozent, und das bestehende ERP-System blieb dabei im Einsatz. Die Einführung war innerhalb weniger Wochen abgeschlossen.

Jede Vermittlung beginnt mit einem strukturierten Scoping-Gespräch. Wir klären darin die Führungslücke und den Stand des Teams; daraus entsteht das gemeinsame Ziel für die nächsten sechs Monate. Am Ende steht eine begründete Empfehlung.

| Phase | Inhalt | Dauer | | --- | --- | --- | | Scoping | Strukturierte Bewertung der Führungslücke: Rollendefinition, Teamkontext, operative Situation, Erfolgskriterien | 3-5 Tage | | Vermittlung | Die Führungskraft wird gefunden und integriert und trägt ab der ersten Woche die Verantwortung für Architektur und Lieferrhythmus - dem Team gegenüber ist sie dabei ebenso rechenschaftspflichtig | 2-4 Wochen | | Operative Phase | Die Führungskraft leitet die Funktion mit voller Verantwortung und stimmt sich regelmäßig mit deinem Führungsteam ab. Bei Bedarf ist außerdem das Entwicklungsnetzwerk erreichbar - für Reviews und zusätzliche Kapazität, bei Bedarf auch für die Einstellung | 3-12 Monate | | Übergabe | Eine dauerhafte Besetzung wird eingearbeitet oder ein interner Nachfolger entwickelt, inklusive vollständiger Übergabe der Dokumentation und aller Entscheidungen sowie des Teamkontexts | 4-8 Wochen |

Das Engagement endet, sobald die Organisation den Schwung eigenständig hält: entweder ist eine dauerhafte Besetzung gefunden, oder das Team kommt schlicht allein voran - die kritische Phase ist dann bereits abgeschlossen.

Die drei Servicemodelle

Zwei Fragen entscheiden, welches der drei Modelle passt: Wie viel Zeit braucht die Führung, und geht es um eine bestehende Organisation oder um ein neues Team?

Interims-CTO

Brauchst du strategische technische Führung in reduziertem Umfang, ist der Interims-CTO die richtige Wahl. Die Führungskraft legt die technologische Ausrichtung fest und trifft die architektonischen Entscheidungen. Bei Bedarf vertritt sie die Technologie zusätzlich in Vorstands- und Investorengesprächen. Start-ups der Serien A und B setzen dieses Modell ebenso ein wie Portfoliounternehmen von Private-Equity-Investoren oder mittelständische Unternehmen in Transformationsphasen, meist mit zwei bis vier Tagen pro Woche über drei bis zwölf Monate.

Interim VP Engineering

Der Interim VP Engineering passt, wenn dein Tagesgeschäft in der Entwicklung eine feste Hand braucht. Die Führungskraft leitet die gesamte Engineering-Funktion: Sprint-Zyklen, Rekrutierung, Teamleistung, Release-Management und die Koordination externer Dienstleister. Typisch ist das nach Akquisitionen oder in Wachstumsphasen, ebenso bei einer akuten Vakanz im Tagesgeschäft, mit Vollzeiteinsatz über drei bis sechs Monate.

Aufbau von Entwicklungsteams

Soll eine Engineering-Organisation neu entstehen oder umgebaut werden, kommt der Aufbau von Entwicklungsteams zum Einsatz. Die Führungskraft entwirft die Teamstruktur, definiert Rollen und Senioritätsstufen, steuert die Einstellung und führt die ersten neuen Mitarbeitenden ein. Am Ende steht ein funktionierendes Team, mit drei bis neun Monaten Einsatzdauer je nach Teamgröße.

Ein so aufgebautes Team aus mehr als 20 Entwicklern ist bei einer deutschen E-Commerce-Agentur seit acht Jahren ununterbrochen im Einsatz. Der enge deutsche Markt für Technologiefachkräfte hatte klassische Rekrutierung zuvor langsam und teuer gemacht.

Sechs Mandate in Zahlen

220,5 Millionen Euro Umsatz, 400 Prozent mehr Produktionseffizienz, eine Partnerschaft seit acht Jahren: Diese Zahlen stammen aus echten Mandaten. Weitere Referenzen stehen unter NDA zur Verfügung.

> "Die Zusammenarbeit mit Gradion fühlte sich von Anfang an wie eine Partnerschaft an." > — Paul Uhlig, Managing Director von LemonSwan

LemonSwan: Aus einem reinen Ein-Personen-Konzept wurde bis 2024 ein geschätzter Jahresumsatz von 8 Mio. €, CEO und CTO kamen aus dem eigenen Aufbauteam.

Deutsches PE-Portfoliounternehmen: Plattform nach dem Verlust erfahrener Entwickler in 3 Tagen stabilisiert, dieselbe Private-Equity-Firma setzt die Lösung seither in mehreren Portfoliounternehmen ein.

APAC-SaaS-Expansion: Lokales Entwicklungsteam auf 15 Mitarbeitende aufgebaut, Markteinführung in 6 Monaten, CTO anschließend fest übernommen.

Europäischer Zahlungsinfrastruktur-Anbieter: Umsatz von 199,3 auf 220,5 Mio. € (2022 bis 2024), EBITDA 2024 um 16 % gestiegen, Bewertung beim Eigentümerwechsel um das 1,4-Fache gesteigert.

Senior Aerospace Thailand: Produktionseffizienz um 400 % gesteigert, Einführung innerhalb weniger Wochen abgeschlossen, bestehendes ERP-System dabei beibehalten.

Shopmacher: Seit acht Jahren laufende Partnerschaft, mehr als 20 eingebundene Entwickler, durchgehend störungsfrei.