TThương hiệu sơn và vật liệu phủ hàng đầu châu Âu: Chiến lược D2C được xây dựng và được hội đồng quản trị phê duyệt. Từ sự dè dặt vì xung đột kênh đến một lộ trình đầu tư đầy tự tin.

Thách thức

Thách thức Thách thức của khách hàng mang tính chiến lược, không phải vận hành. Thị trường đang thay đổi: người tiêu dùng ngày càng kỳ vọng được tương tác trực tiếp với các thương hiệu đứng sau những sản phẩm họ mua, và sự phát triển của các kênh D2C sở hữu riêng trong các ngành hàng lân cận khiến câu hỏi này không thể tiếp tục bị né tránh. Tuy nhiên, với một doanh nghiệp được xây dựng thành công trên nền tảng các quan hệ đối tác bán buôn và bán lẻ bền vững, việc chuyển sang mô hình thương mại trực tiếp đến người tiêu dùng (D2C) đã tạo ra những căng thẳng có thật, không thể giải quyết chỉ bằng sự hào hứng. Căng thẳng đầu tiên là xung đột kênh. Bất kỳ hiện diện trực tuyến trực tiếp nào cũng có nguy cơ bị các đối tác bán lẻ lâu năm — chính những nhà phân phối đã đưa thương hiệu này ra thị trường trong nhiều thập kỷ — nhìn nhận như một sự lấn sân cạnh tranh. Nỗi lo đó không phải là phản ứng thái quá; đó là một rủi ro chiến lược hợp lệ, có thể tạo ra hệ quả thực tế đối với doanh thu bán buôn. Căng thẳng thứ hai là ở cấp độ tổ chức. Các đội ngũ nội bộ được xây dựng để tối ưu cho hiệu quả B2B: logistics, quản lý khách hàng chủ chốt, trade marketing. Trong khi đó, D2C đòi hỏi một mô hình vận hành hoàn toàn khác — logistics lấy người tiêu dùng làm trung tâm, hạ tầng hỗ trợ trực tiếp, sản xuất nội dung thương mại điện tử và performance marketing. Năng lực đó chưa tồn tại trong nội bộ, và cũng chưa rõ nên tự xây hay mua từ bên ngoài. Căng thẳng thứ ba là tài chính. Xây dựng một kênh trực tuyến sở hữu riêng đòi hỏi đầu tư vào nền tảng, tích hợp hệ thống, tái cấu trúc logistics và tuyển dụng nhân sự trước cả khi đơn hàng đầu tiên được ghi nhận. Với một doanh nghiệp vốn đo lường thành công bằng sản lượng bán buôn, bài toán ROI của D2C thực sự chưa rõ ràng. Ban lãnh đạo cần nhiều hơn một khuyến nghị; họ cần một khung ra quyết định đủ vững để đứng vững trước sự rà soát của hội đồng quản trị.

Giải pháp

Gradion tham gia không phải như một đơn vị tư vấn truyền thống chỉ trình bày slide, mà như một đối tác đồng sáng tạo chiến lược, được tích hợp trực tiếp vào quá trình ra quyết định của khách hàng. Hợp tác này được thiết kế để tạo ra một quyết định đầu tư có thể trình hội đồng quản trị, chứ không chỉ dừng ở một định hướng chiến lược mang tính kỳ vọng. Công việc bắt đầu bằng các workshop có điều phối, quy tụ những người ra quyết định từ nhiều bộ phận: thương mại điện tử, marketing và quản lý cấp cao. Các workshop này phục vụ đồng thời hai mục tiêu. Về mặt thực tế, chúng làm rõ những tri thức tổ chức và các mối bận tâm cần được xử lý trong bất kỳ chiến lược D2C đáng tin cậy nào. Về mặt cấu trúc, chúng tạo dựng sự đồng thuận nội bộ — yếu tố không thể thiếu nếu muốn một quyết định ở cấp hội đồng quản trị có thể được thông qua. Sau đó, Gradion thực hiện phân tích đối chuẩn chiến lược: nghiên cứu cách các thương hiệu thách thức hiện đại và các doanh nghiệp thuần số đã tiếp cận việc bước vào D2C trong các ngành hàng cải thiện nhà cửa và tiêu dùng lân cận. Mục tiêu không phải là sao chép những gì người khác đã làm, mà là biến các khả năng trở nên cụ thể và có thể bảo vệ bằng dữ liệu. Một deliverable trọng tâm là phân tích “tự xây dựng” so với “thuê ngoài”: một đánh giá có cấu trúc về việc khách hàng nên tự phát triển năng lực D2C nội bộ hay hợp tác với các chuyên gia bên ngoài cho những chức năng then chốt. Mỗi phương án được lập bản đồ theo chi phí, độ phức tạp triển khai, tiến độ và mức độ phù hợp chiến lược với mô hình phân phối hiện có. Quan trọng hơn, bài toán tài chính được xây dựng theo cách bao gồm cả giá trị thương hiệu và vốn quan hệ khách hàng, chứ không chỉ doanh thu từ kênh trực tiếp. Cách tiếp cận này khiến business case trở nên thuyết phục theo cách mà một báo cáo P&L thương mại điện tử thuần túy không thể làm được. Kết quả là một khung ra quyết định đầu tư ở cấp hội đồng quản trị: các kịch bản rõ ràng, lập luận minh bạch, yêu cầu đầu tư, bản đồ rủi ro và các bước tiếp theo được khuyến nghị. Ban lãnh đạo có đủ cơ sở để ra quyết định một cách tự tin.