Führende europäische Marke für Farben und Lacke: D2C-Strategie entwickelt und vom Vorstand genehmigt. Von anfänglicher Kanal-Zurückhaltung zu einer klaren Investitions-Roadmap.

Die Herausforderung

Die Herausforderung des Kunden war strategischer, nicht operativer Natur. Der Markt befand sich im Wandel: Konsumenten erwarteten zunehmend, direkt mit den Marken hinter den gekauften Produkten zu interagieren. Das Wachstum eigener D2C-Kanäle in angrenzenden Kategorien machte diese Frage unumgänglich. Doch für ein Unternehmen, dessen Erfolg auf starken Großhandels- und Einzelhandelspartnerschaften basierte, führte der Schritt in den Direktvertrieb zu einer Reihe echter Spannungen, die nicht allein durch Enthusiasmus gelöst werden konnten. Die erste Spannung betraf den Kanal-Konflikt. Jede direkte Online-Präsenz barg das Risiko, von langjährigen Handelspartnern – genau jenen Distributoren, die die Marke über Jahrzehnte vertrieben hatten – als Wettbewerbsverletzung wahrgenommen zu werden. Diese Sorge war keine Paranoia, sondern ein legitimes strategisches Risiko mit realen Konsequenzen für den Großhandelsumsatz. Die zweite Spannung war organisatorischer Art. Die internen Teams des Kunden waren auf B2B-Effizienz ausgelegt: Logistik, Key Account Management, Trade Marketing. D2C erfordert ein anderes Betriebsmodell: konsumentenzentrierte Logistik, direkte Support-Infrastruktur, E-Commerce-Content-Produktion, Performance Marketing. Diese Fähigkeiten waren intern nicht vorhanden, und es war unklar, ob sie aufgebaut oder extern akquiriert werden sollten. Die dritte Spannung war finanzieller Natur. Der Aufbau eines eigenen Online-Kanals erfordert Plattforminvestitionen, Systemintegration, eine Neuausrichtung der Logistik und Personal, noch bevor die erste Bestellung eingeht. Für ein Unternehmen, das seinen Erfolg an Großhandels-Sell-in-Volumen misst, war die ROI-Berechnung für D2C tatsächlich unklar. Die Führungsebene benötigte mehr als eine Empfehlung; sie brauchte einen Entscheidungsrahmen, der einer Prüfung durch den Vorstand standhalten konnte.

Der Ansatz

Gradion agierte nicht als traditioneller Berater, der eine Präsentation hielt, sondern als strategischer Co-Kreationspartner, der tief in den Entscheidungsprozess des Kunden eingebunden war. Ziel des Engagements war es, eine vorstandsreife Investitionsentscheidung zu erarbeiten, nicht nur eine strategische Vision. Die Arbeit begann mit moderierten Workshops, die Entscheidungsträger aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammenführten: E-Commerce, Marketing und die Geschäftsleitung. Diese Sessions dienten zwei Zwecken gleichzeitig. Praktisch förderten sie das organisationsweite Wissen und die Bedenken zutage, die in jeder glaubwürdigen D2C-Strategie berücksichtigt werden mussten. Strukturell schufen sie die interne Abstimmung, ohne die keine Vorstandsentscheidung Bestand gehabt hätte. Gradion führte anschließend ein strategisches Benchmarking durch: Es wurde untersucht, wie moderne Challenger-Marken und Digital-Native-Player den D2C-Einstieg in angrenzende Kategorien wie Heimwerkerbedarf und Konsumgüter angegangen waren. Ziel war es nicht, bestehende Ansätze zu kopieren, sondern die Möglichkeiten mit Daten konkret und fundiert darzustellen. Ein zentrales Ergebnis war die Make-or-Buy-Analyse: eine strukturierte Bewertung, ob der Kunde eine D2C-Fähigkeit intern aufbauen oder für Schlüsselfunktionen mit externen Spezialisten zusammenarbeiten sollte. Jeder Pfad wurde hinsichtlich Kosten, Implementierungskomplexität, Zeitrahmen und strategischer Passung zum bestehenden Vertriebsmodell bewertet. Entscheidend war, dass die finanzielle Argumentation nicht nur den direkten Kanalumsatz, sondern auch den Markenwert und das Kundenbeziehungskapital berücksichtigte. Diese Neuausrichtung machte den Business Case überzeugend, was eine rein auf E-Commerce fokussierte Gewinn- und Verlustrechnung nicht hätte leisten können. Das Ergebnis war ein Investitionsentscheidungsrahmen auf Vorstandsebene: klare Szenarien, explizite Begründung, Investitionsanforderungen, Risikobewertung und empfohlene nächste Schritte. Die Führungskräfte hatten alle notwendigen Informationen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.