Direktvertriebsstrategie für einen europäischen Farben- und Lackhersteller: ein vorstandsreifer Investitionsrahmen zwischen Kanalkonflikt und Make-or-Buy-Entscheidung.

Die Herausforderung

Die Herausforderung, vor der der Kunde stand, war strategischer und nicht operativer Natur. Der Markt veränderte sich: Verbraucher erwarteten zunehmend, direkt mit den Marken hinter den Produkten in Kontakt zu treten, und das Wachstum eigener Direktvertriebskanäle in benachbarten Kategorien machte die Frage unausweichlich. Für ein Unternehmen, dessen Erfolg auf starken Großhandels- und Einzelhandelspartnerschaften beruhte, warf der Schritt in den Direktvertrieb an Endkunden jedoch handfeste Spannungen auf. Die erste Spannung betraf den Kanalkonflikt: Jede direkte Online-Präsenz lief Gefahr, von langjährigen Handelspartnern als Übergriff auf ihr Geschäft wahrgenommen zu werden - ein reales strategisches Risiko mit konkreten Folgen für die Großhandelsumsätze. Die zweite Spannung war organisatorischer Natur: Die internen Teams des Kunden waren auf B2B-Effizienz ausgerichtet - Logistik, Key-Account-Management, Handelsmarketing. Der Direktvertrieb an Endkunden verlangt dagegen ein anderes Betriebsmodell, von verbraucherorientierter Logistik bis zu Performance-Marketing. Diese Fähigkeiten fehlten intern, und offen war, ob sie selbst aufgebaut oder eingekauft werden sollten. Die dritte Spannung war finanzieller Art: Der Aufbau eines eigenen Online-Kanals erfordert Investitionen in Plattformen, Systemintegration, Logistik und Personal, noch bevor die erste Bestellung eingeht. Für ein Unternehmen, das seinen Erfolg an Großhandelsabsatzmengen misst, war die Rentabilität des Direktvertriebs alles andere als eindeutig. Die Unternehmensleitung brauchte einen Entscheidungsrahmen, der vor dem Vorstand Bestand haben würde.

Der Ansatz

Gradion trat nicht als klassischer Berater mit einer Foliensammlung auf, sondern als strategischer Partner, eingebunden in den eigenen Entscheidungsprozess des Kunden. Das Mandat war darauf ausgelegt, eine vorstandsreife Investitionsentscheidung zu liefern, keine bloße strategische Absichtserklärung. Die Arbeit begann mit moderierten Workshops, die Entscheidungsträger aus E-Commerce, Marketing und der Geschäftsleitung zusammenbrachten. Praktisch brachten diese Sitzungen das organisatorische Wissen und die Bedenken zutage, die jede glaubwürdige D2C-Strategie berücksichtigen muss; strukturell schufen sie die interne Abstimmung, ohne die keine Vorstandsentscheidung Bestand gehabt hätte. Anschließend führte Gradion ein strategisches Benchmarking durch und untersuchte, wie Challenger-Marken und digital gewachsene Anbieter den Einstieg in den Direktvertrieb in benachbarten Kategorien des Heimwerker- und Konsumgüterbereichs angegangen waren - nicht um deren Vorgehen zu kopieren, sondern um die Möglichkeiten mit Daten zu belegen. Ein zentrales Ergebnis war die Make-or-Buy-Analyse: eine strukturierte Bewertung, ob der Kunde die D2C-Fähigkeit intern aufbauen oder für zentrale Funktionen mit externen Spezialisten zusammenarbeiten sollte, durchgerechnet nach Kosten, Umsetzungskomplexität, Zeitrahmen und strategischer Passung zum bestehenden Vertriebsmodell. Entscheidend war, dass der finanzielle Business Case auch den Markenwert und den Wert der Kundenbeziehungen einbezog, statt sich auf den direkten Kanalumsatz zu beschränken - eine Neurahmung, die überzeugender wirkte als eine enge Betrachtung von Gewinn und Verlust im E-Commerce allein. Daraus entstand ein Investitionsentscheidungsrahmen auf Vorstandsebene: klare Szenarien, eine nachvollziehbare Begründung, Angaben zum Investitionsbedarf, eine Risikokartierung und empfohlene nächste Schritte.