Die deutsche Automobilindustrie verliert nicht gegen China. Sie verliert gegen sich selbst.

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Die Veranstaltung war als Fireside Chat angekündigt. Sie entwickelte sich zu etwas, das einer Diagnose näher kam. Philipp Raasch, Gründer von The German Autopreneur und die meistgelesene unabhängige Stimme in der deutschen Automobilindustrie, setzte sich mit Lars Jankowfsky, Gründer von Gradion, zusammen, um darüber zu sprechen, ob die Branche, die das moderne Auto gebaut hat, sich noch selbst retten kann.

Philipp verbrachte fast ein Jahrzehnt bei Mercedes-Benz, bevor er ausstieg, um einen Newsletter und eine Medienplattform aufzubauen, die heute praktisch jeden CEO in der deutschen Automobilbranche erreicht. Er hat beide Welten gesehen: die Maschine von innen und die Verwüstung von außen.

Was folgte, war ein ehrliches Gespräch über Geschwindigkeit, Kultur und Überleben — und warum die größte Bedrohung für die deutsche Automobilindustrie nichts mit China zu tun hat.

1. Drei Umbrüche auf einmal — und der schwerste hat keine technologische Lösung

Die Automobilindustrie hat früher schon Disruptionen erlebt. Aber Philipp argumentierte, dass das, was jetzt passiert, in seiner Dimension anders ist. Drei große technologische Umbrüche treffen gleichzeitig aufeinander:

Der Wechsel von Verbrennungsmotoren zu Elektrofahrzeugen.
Der Wechsel von hardwaredefinierten zu softwaredefinierten Fahrzeugen.
Der Wechsel von Fahrassistenz zu vollständig autonomem Fahren.

Jeder dieser Umbrüche für sich wäre eine generationelle Herausforderung. Alle drei gleichzeitig, auf einem beschleunigten Zeitplan, ist etwas völlig anderes. "Wir erleben drei große technologische Umwälzungen gleichzeitig," sagte Philipp. "Und die dritte, das autonome Fahren, ist auch die direkte Verbindung zu KI."

Aber die Technologie ist nicht der schwierigste Teil. Der schwierigste Teil ist die Organisationskultur, die rund um Hardware, um technische Präzision, um jahrhundertealtes Prozessdenken herangewachsen ist — und jetzt zu etwas werden muss, wofür sie nie gebaut wurde.

Lektion 1: Das technologische Problem ist lösbar. Das kulturelle Problem ist das, das darüber entscheiden wird, wer überlebt.

2. Die deutsche Automobilindustrie verliert nicht gegen China. Sie verliert gegen ihr eigenes Mindset.

Deutsche Qualität ist real. Philipp war in diesem Punkt direkt. Fahren Sie durch Ho-Chi-Minh-Stadt und Sie werden noch immer deutsche Flaggen auf deutschen Autos sehen, weil das Markenversprechen noch immer Gewicht hat. Ein Jahrhundert technischer Zuverlässigkeit verschwindet nicht über Nacht.

Aber Qualität allein reicht nicht aus, wenn der Geschwindigkeitsunterschied strukturell ist. "Wir bewegen uns mit Hardware-Geschwindigkeit," sagte Philipp. "China bewegt sich mit Software-Geschwindigkeit. Das ist die Verschiebung. Wir müssen Software-first-Unternehmen werden." Chinesische Hersteller iterieren in einem Zyklus, den deutsche Unternehmen nicht mithalten können — nicht weil deutsche Ingenieure weniger fähig wären, sondern weil deutsche Organisationen nicht für dieses Tempo ausgelegt wurden.

Das tiefere Problem ist, dass der Wandel von Hardware zu Software nicht nur eine technische Veränderung ist. Es ist eine Veränderung in der Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Produkte definiert werden, wie Erfolg gemessen wird. Das ist eine kulturelle Transformation, und sie reagiert nicht auf technische Lösungen.

Lektion 2: Deutsche Ingenieurskunst ist nach wie vor ein Vermögenswert. Die deutsche Unternehmenskultur ist die Verbindlichkeit.

3. Der Batteriefehler. Wenn Sie das Herzstück des Produkts outsourcen

Vor etwa einem Jahrzehnt traf die deutsche Automobilindustrie eine strategische Entscheidung, die die Branche heute teuer zu stehen kommt. Als der Wandel von Verbrenner zu Elektro absehbar wurde, mussten Unternehmen entscheiden: Ist die Batterie eine Kernkompetenz — oder etwas, das wir von Zulieferern kaufen?

Deutsche Hersteller entschieden sich zu kaufen. BYD entschied sich, zu besitzen. "BYD besitzt die komplette Lieferkette für Batterien. Sie können Autos zu viel niedrigeren Kosten herstellen, weil sie für die kritischste Komponente keine Marge an jemand anderen zahlen müssen." Für deutsche Automobilhersteller bedeutet jedes verkaufte Elektroauto, diese Marge an einen Zulieferer zu zahlen — ein struktureller Kostennachteil, der sich mit jedem produzierten Fahrzeug kumuliert.

Der Porsche-Fall verdeutlicht denselben Punkt aus einem anderen Winkel. Porsches Identität wurde auf einem bestimmten Motorklang aufgebaut, auf dem Gefühl eines Verbrennungsantriebs. Ein elektrischer Porsche ist kein schlechterer Porsche — er ist eine Frage, die die Marke noch nicht beantwortet hat. Wofür steht sie, wenn das, was sie definierte, weg ist? Philipp zeigte zwei Wege auf: alles auf den Verbrenner als Premium-Nische setzen, wie eine Rolex-Strategie, oder neu definieren, was die Marke in einer softwaredefinierten Welt bedeutet. Keiner davon ist einfach. Beide erfordern eine Entscheidung.

Lektion 3: Wenn Sie eine Kernkomponente outsourcen, um Komplexität zu reduzieren, outsourcen Sie auch Ihren Kostenvorteil. Die Einsparungen sind vorübergehend. Die Abhängigkeit ist dauerhaft.

4. Die Level-3-Sackgasse. Was Hardware-Denken in einer Software-Welt kostet

Dies war die prägnanteste Geschichte in der Diskussion. Mercedes-Benz und BMW verbrachten Jahre mit der Entwicklung des autonomen Fahrens der Stufe 3 — die Zertifizierung, die Technik, die Infrastruktur. Sie waren die einzigen Unternehmen weltweit, die eine rechtliche Zertifizierung für Level 3 auf öffentlichen Straßen erhielten. Es war eine echte Ingenieursleistung.

Es war auch weitgehend vergeudeter Aufwand. Während deutsche Ingenieure Level 3 als Hardware-Herausforderung lösten und Algorithmen für jeden Grenzfall perfektionierten, stellten chinesische Hersteller und Tesla eine andere Frage: Wie sammeln wir möglichst viele Fahrdaten? "Sie sagten: Autonomes Fahren ist keine Ingenieurherausforderung. Es ist eine Software-Herausforderung. Es ist eine Daten-Herausforderung. Es ist eine KI-Herausforderung." Die Antwort war, Level 2 in großem Maßstab einzusetzen, oft kostenlos, Milliarden von Kilometern realer Fahrdaten zu sammeln, ein Modell zu trainieren und Level 3 auf dem Weg zu Level 4 vollständig zu überspringen.

Level 3 kostete extra. Level 2 war kostenlos. Die Masseneinführung von Level 2 erzeugte die Daten. Die Daten trainierten die KI. Die KI ermöglichte Level 4. Deutsche Hersteller investierten in die falsche Sprosse der Leiter — nicht weil ihre Ingenieure technisch falsch lagen, sondern weil sie auf Hardware-Perfektion setzten, während der eigentliche Wettbewerb um Datenvolumen ging.

Lektion 4: In KI-getriebenen Branchen gewinnt das Team mit den meisten Daten. Technische Perfektion auf einer früheren Stufe ist keine Abkürzung zur Skalierung — sie kann eine Falle sein.

5. Das Pivot-Playbook. Was ein Tier-2-Zulieferer jetzt tun sollte

Lars fragte Philipp direkt: Was würden Sie 2026 ändern, wenn Sie CEO eines traditionellen deutschen Tier-2-Zulieferers wären, der hochwertige Metallteile herstellt? Die Antwort war methodisch.

Zunächst: Verstehen Sie Ihre Exponierung. Wenn Ihr Umsatz von der Produktion von Verbrennungsmotoren abhängt, ist Ihr adressierbarer Markt auf einer X-Kurve — er schrumpft, während Elektrofahrzeuge wachsen. Die Frage ist nicht ob das passiert, sondern wie schnell. Stellen Sie dann die schwierige Frage: "Was ist mein unfairer Vorteil? Wo habe ich einen Vorsprung gegenüber jedem, der einfach Kapital hat und beschließt anzufangen?" Kompetenz, Zugang zur Lieferkette und institutionelles Wissen sind echte Vermögenswerte. Die Frage ist, auf welchen angrenzenden Markt sie sich übertragen lassen.

Philipp identifizierte drei glaubwürdige Pivot-Richtungen. Die Verteidigungsausgaben steigen, und die Überschneidung in der Fertigung zwischen Autoteilen und Verteidigungskomponenten ist erheblich. Die Robotik wächst schnell — Philipp wies auf eine 70-prozentige Lieferkettenüberschneidung zwischen Automobilfertigung und humanoider Robotikproduktion hin, und der Robotikmarkt soll den Automobilmarkt in seiner Gesamtgröße übersteigen. Und schließlich die Geografie: Deutsche Zulieferer, die an europäische OEMs gebunden sind, könnten chinesische Hersteller als neue Kunden betrachten — in einem wachsenden Markt liefern statt in einem schrumpfenden.

"Wenn Sie warten, bis der Markt bereit für Elektrofahrzeuge ist, und dann den Schritt machen, sind Sie zu spät. Sie müssen gleichzeitig auf zwei Partys tanzen."

Lektion 5: Ihre Fertigungskompetenz verfällt nicht — Ihr Markt tut es. Finden Sie den angrenzenden Markt, auf dem Ihre Fähigkeiten ein unfairer Vorteil sind, und handeln Sie, bevor das Kerngeschäft die Entscheidung erzwingt.

Das CEO-Execution-Playbook: Was Sie morgen tun sollten

1. Kartieren Sie Ihre drei Umbrüche. Identifizieren Sie, welche Übergänge — Elektro, softwaredefiniert, autonom — Ihr Produkt oder Geschäftsmodell am direktesten bedrohen. Ordnen Sie jedem eine Wahrscheinlichkeit und einen Zeitrahmen zu. Das ist Ihr strategisches Risikoregister.
2. Prüfen Sie Ihr kulturelles Betriebsmodell. Listen Sie die fünf Entscheidungen auf, die in Ihrem Unternehmen am längsten dauern. Wenn es Hardware-Zyklus-Entscheidungen sind, die auf Software-Geschwindigkeitsprobleme angewendet werden, ist der Flaschenhals strukturell. Benennen Sie ihn, bevor Sie versuchen, ihn zu lösen.
3. Finden Sie Ihr Batterie-Äquivalent. Identifizieren Sie die eine Komponente oder Fähigkeit, die die Kostenkonkurrenzfähigkeit in Ihrem Markt im nächsten Jahrzehnt bestimmen wird. Fragen Sie sich ehrlich: Bauen Sie sie auf, oder kaufen Sie sie von jemandem, der Sie damit letztendlich überflügeln wird?
4. Rahmen Sie Ihre KI-Strategie als Datenstrategie. Bevor Sie fragen, was KI für Ihr Produkt tun kann, fragen Sie, welche Daten Sie heute in großem Maßstab sammeln. Die Unternehmen, die bei KI gewinnen, gewinnen zuerst beim Datenvolumen. Was ist Ihr Äquivalent zur Level-2-Flotte?
5. Führen Sie die Pivot-Analyse jetzt durch. Listen Sie Ihre drei wichtigsten Fertigungs- oder Betriebskompetenzen auf. Ordnen Sie sie den Bereichen Verteidigung, Robotik und neuen Geographien zu. Eine dieser Kombinationen ist wahrscheinlich eine bessere Wette als darauf zu warten, dass Ihr aktueller Markt sich erholt.

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