Ngành ô tô Đức không thua Trung Quốc. Nó đang thua chính mình.

Khám phá từ Hội nghị Scaling Business Summit 2026, Thành phố Hồ Chí Minh.

Buổi thảo luận được quảng bá là một fireside chat. Nó đã trở thành điều gì đó gần với một chẩn đoán hơn. Philipp Raasch, Nhà sáng lập The German Autopreneur và là tiếng nói độc lập được đọc nhiều nhất trong ngành ô tô Đức, đã ngồi lại với Lars Jankowfsky, Nhà sáng lập Gradion, để thảo luận về việc ngành công nghiệp đã tạo ra chiếc xe hơi hiện đại có còn có thể tự cứu mình hay không.

Philipp đã dành gần một thập kỷ tại Mercedes-Benz trước khi rời đi để xây dựng một bản tin và nền tảng truyền thông nay tiếp cận hầu như mọi CEO trong ngành ô tô Đức. Anh ấy đã thấy cả hai thế giới: cỗ máy từ bên trong và sự tàn phá từ bên ngoài.

Những gì diễn ra sau đó là một cuộc trò chuyện thẳng thắn về tốc độ, văn hóa và sự sống còn — và tại sao mối đe dọa lớn nhất đối với ngành ô tô Đức không liên quan gì đến Trung Quốc.

1. Ba sự chuyển đổi cùng lúc — và cái khó nhất không có giải pháp công nghệ

Ngành ô tô đã từng đối mặt với sự gián đoạn trước đây. Nhưng Philipp lập luận rằng những gì đang xảy ra bây giờ khác về quy mô. Ba sự chuyển đổi công nghệ lớn đang xảy ra đồng thời:

Sự chuyển đổi từ động cơ đốt trong sang xe điện.
Sự chuyển đổi từ xe được định nghĩa bởi phần cứng sang xe được định nghĩa bởi phần mềm.
Sự chuyển đổi từ hỗ trợ lái xe sang lái xe tự động hoàn toàn.

Bất kỳ sự chuyển đổi nào trong số này đơn lẻ đã là một thách thức thế hệ. Cả ba cùng một lúc, trên một lịch trình được đẩy nhanh, là điều gì đó hoàn toàn khác. "Chúng ta đang trải qua ba sự chuyển đổi công nghệ lớn cùng một lúc," Philipp nói. "Và sự chuyển đổi thứ ba — lái xe tự động — cũng là mối liên kết trực tiếp đến AI."

Nhưng công nghệ không phải là phần khó nhất. Phần khó nhất là văn hóa tổ chức đã hình thành xung quanh phần cứng, xung quanh độ chính xác kỹ thuật, xung quanh tư duy quy trình hàng thế kỷ — và bây giờ phải trở thành điều mà nó chưa bao giờ được xây dựng để trở thành.

Bài học 1: Vấn đề công nghệ có thể giải quyết được. Vấn đề văn hóa mới là điều sẽ quyết định ai sẽ tồn tại.

2. Ngành ô tô Đức không thua Trung Quốc. Nó đang thua chính tư duy của mình.

Chất lượng của Đức là có thật. Philipp đã thẳng thắn về điều này. Lái xe qua Thành phố Hồ Chí Minh và bạn vẫn sẽ thấy những lá cờ Đức trên những chiếc xe Đức, vì thương hiệu vẫn còn uy tín. Một thế kỷ độ tin cậy kỹ thuật không biến mất qua đêm.

Nhưng chất lượng một mình không đủ khi khoảng cách tốc độ mang tính cấu trúc. "Chúng ta đang di chuyển với tốc độ phần cứng," Philipp nói. "Trung Quốc di chuyển với tốc độ phần mềm. Đó là sự chuyển đổi. Chúng ta phải trở thành những công ty software-first." Các nhà sản xuất Trung Quốc đang lặp đi lặp lại trong một chu kỳ mà các công ty Đức không thể theo kịp — không phải vì các kỹ sư Đức kém năng lực hơn, mà vì các tổ chức Đức không được thiết kế cho nhịp độ này.

Vấn đề sâu xa hơn là sự chuyển đổi từ phần cứng sang phần mềm không chỉ là thay đổi kỹ thuật. Đó là sự thay đổi trong cách đưa ra quyết định, cách xác định sản phẩm, cách đo lường thành công. Đó là một sự chuyển đổi văn hóa, và nó không phản ứng với các giải pháp kỹ thuật.

Bài học 2: Kỹ thuật Đức vẫn là một tài sản. Văn hóa vận hành Đức mới là khoản nợ.

3. Sai lầm pin. Khi bạn thuê ngoài trái tim của sản phẩm

Khoảng một thập kỷ trước, ngành ô tô Đức đã đưa ra một quyết định chiến lược đang khiến ngành phải trả giá đắt ngày nay. Khi sự chuyển đổi từ động cơ đốt trong sang điện trở nên rõ ràng, các công ty phải quyết định: Pin có phải là năng lực cốt lõi không — hay là thứ chúng ta mua từ nhà cung cấp?

Các nhà sản xuất Đức chọn mua. BYD chọn sở hữu. "BYD sở hữu toàn bộ chuỗi cung ứng pin. Họ có thể sản xuất xe ô tô với chi phí thấp hơn nhiều vì họ không phải trả lợi nhuận cho người khác cho thành phần quan trọng nhất." Đối với các nhà sản xuất ô tô Đức, mỗi chiếc xe điện được bán đều có nghĩa là phải trả khoản lợi nhuận đó cho nhà cung cấp — một bất lợi về chi phí cơ cấu tích lũy theo từng xe được sản xuất.

Trường hợp Porsche làm rõ điểm tương tự từ một góc độ khác. Bản sắc của Porsche được xây dựng dựa trên một âm thanh động cơ cụ thể, trên cảm giác của một hệ truyền động đốt trong. Một chiếc Porsche điện không phải là một chiếc Porsche tệ hơn — đó là câu hỏi mà thương hiệu chưa trả lời. Nó đại diện cho điều gì khi thứ đã định nghĩa nó đã biến mất? Philipp chỉ ra hai con đường: tăng gấp đôi vào động cơ đốt trong như một thị trường ngách cao cấp — chiến lược Rolex — hay tái định nghĩa ý nghĩa của thương hiệu trong một thế giới phần mềm. Không có con đường nào dễ dàng. Cả hai đều đòi hỏi một quyết định.

Bài học 3: Khi bạn thuê ngoài một thành phần cốt lõi để giảm sự phức tạp, bạn cũng thuê ngoài lợi thế chi phí của mình. Khoản tiết kiệm là tạm thời. Sự phụ thuộc là vĩnh viễn.

4. Ngõ cụt Level 3. Chi phí tư duy phần cứng trong thế giới phần mềm

Đây là câu chuyện sắc nét nhất trong buổi thảo luận. Mercedes-Benz và BMW đã dành nhiều năm phát triển khả năng lái xe tự động Level 3 — chứng nhận, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng. Họ là những công ty duy nhất trên thế giới đạt được chứng nhận pháp lý cho Level 3 trên đường công cộng. Đó là một thành tựu kỹ thuật thực sự.

Nhưng đó cũng phần lớn là nỗ lực lãng phí. Trong khi các kỹ sư Đức đang giải quyết Level 3 như một thách thức phần cứng, hoàn thiện các thuật toán cho mọi trường hợp ngoại lệ, các nhà sản xuất Trung Quốc và Tesla đang đặt ra một câu hỏi khác: làm thế nào để thu thập càng nhiều dữ liệu lái xe càng tốt? "Họ nói: Lái xe tự động không phải là thách thức kỹ thuật. Đó là thách thức phần mềm. Đó là thách thức dữ liệu. Đó là thách thức AI." Câu trả lời là triển khai Level 2 ở quy mô lớn, thường miễn phí, thu thập hàng tỷ km dữ liệu thực tế, đào tạo một mô hình và bỏ qua Level 3 hoàn toàn trên đường đến Level 4.

Level 3 tốn thêm chi phí. Level 2 miễn phí. Triển khai hàng loạt Level 2 tạo ra dữ liệu. Dữ liệu đào tạo AI. AI cho phép Level 4. Các nhà sản xuất Đức đã đầu tư vào bậc thang sai — không phải vì kỹ sư của họ sai về mặt kỹ thuật, mà vì họ đang hướng đến sự hoàn hảo phần cứng trong khi cuộc cạnh tranh thực sự là về quy mô dữ liệu.

Bài học 4: Trong các ngành được dẫn dắt bởi AI, đội có nhiều dữ liệu nhất sẽ thắng. Sự hoàn hảo kỹ thuật ở giai đoạn trước không phải là lối tắt để mở rộng quy mô — nó có thể là một cái bẫy.

5. Playbook Pivot. Điều một nhà cung cấp Tier-2 nên làm ngay bây giờ

Lars đã hỏi thẳng Philipp: nếu bạn là CEO của một nhà cung cấp Tier-2 Đức truyền thống sản xuất các bộ phận kim loại chất lượng cao, bạn sẽ thay đổi gì vào năm 2026? Câu trả lời rất có phương pháp.

Đầu tiên, hãy hiểu mức độ phơi bày của bạn. Nếu doanh thu của bạn phụ thuộc vào sản xuất động cơ đốt trong, thị trường khả dụng của bạn đang trên đường cong X — thu hẹp khi xe điện phát triển. Câu hỏi không phải là liệu điều này có xảy ra không, mà là nhanh đến mức nào. Tiếp theo, hãy đặt câu hỏi khó: "Lợi thế không công bằng của tôi là gì? Tôi có lợi thế gì so với bất kỳ ai chỉ có vốn và quyết định bắt đầu?" Năng lực, tiếp cận chuỗi cung ứng và kiến thức tổ chức là những tài sản thực sự. Câu hỏi là thị trường liền kề nào mà chúng có thể chuyển sang.

Philipp đã xác định ba hướng pivot khả thi. Chi tiêu quốc phòng đang tăng, và sự chồng lấp trong sản xuất giữa phụ tùng ô tô và linh kiện quốc phòng là đáng kể. Robot học đang phát triển nhanh chóng — Philipp lưu ý sự chồng lấp 70% chuỗi cung ứng giữa sản xuất ô tô và sản xuất robot hình người, và thị trường robot học được dự báo sẽ vượt qua thị trường ô tô về tổng quy mô. Và cuối cùng là địa lý: các nhà cung cấp Đức bị ràng buộc với OEM châu Âu có thể xem các nhà sản xuất Trung Quốc là khách hàng mới — cung cấp vào một thị trường đang tăng trưởng thay vì đang thu hẹp.

"Nếu bạn đợi đến khi thị trường sẵn sàng cho xe điện rồi mới chuyển đổi, bạn đã quá muộn. Bạn phải tham dự hai bữa tiệc cùng một lúc."

Bài học 5: Năng lực sản xuất của bạn không hết hạn — thị trường của bạn mới hết. Hãy tìm thị trường liền kề nơi kỹ năng của bạn là lợi thế không công bằng, và hành động trước khi doanh nghiệp cốt lõi buộc quyết định.

Playbook thực thi dành cho CEO: Những gì bạn nên làm ngay ngày mai

1. Lập bản đồ ba sự chuyển đổi của bạn. Xác định những giai đoạn chuyển tiếp nào — xe điện, phần mềm định nghĩa, tự động — đe dọa trực tiếp nhất đến sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh của bạn. Gán xác suất và thời gian cho từng giai đoạn. Đó là sổ đăng ký rủi ro chiến lược của bạn.
2. Kiểm tra mô hình vận hành văn hóa của bạn. Liệt kê năm quyết định mất nhiều thời gian nhất trong tổ chức của bạn. Nếu chúng là những quyết định chu kỳ phần cứng được áp dụng cho các vấn đề tốc độ phần mềm, thì điểm nghẽn là cơ cấu. Hãy đặt tên cho nó trước khi bạn cố giải quyết.
3. Tìm tương đương pin của bạn. Xác định thành phần hoặc năng lực duy nhất sẽ xác định khả năng cạnh tranh về chi phí trong thị trường của bạn trong thập kỷ tới. Hãy thành thật hỏi: bạn đang xây dựng nó hay mua nó từ người cuối cùng sẽ cạnh tranh vượt qua bạn với nó?
4. Định khung lại chiến lược AI của bạn như một chiến lược dữ liệu. Trước khi hỏi AI có thể làm gì cho sản phẩm của bạn, hãy hỏi bạn đang thu thập dữ liệu gì ở quy mô lớn ngày nay. Các công ty chiến thắng về AI đang chiến thắng trước hết về khối lượng dữ liệu. Tương đương với đội xe Level 2 của bạn là gì?
5. Thực hiện phân tích pivot ngay bây giờ. Liệt kê ba năng lực sản xuất hoặc vận hành hàng đầu của bạn. Lập bản đồ chúng so với quốc phòng, robot học và địa lý mới. Một trong những sự kết hợp đó có thể là một cược tốt hơn là chờ đợi thị trường hiện tại của bạn phục hồi.

→ Xem toàn bộ buổi thảo luận trên YouTube