Đừng chờ đến khi sẵn sàng. Những nhà sáng lập biết cách tăng trưởng chưa bao giờ chờ.

Những bài học từ Scaling Business Summit 2026, Thành phố Hồ Chí Minh.

Buổi cuối cùng trong ngày. Thành phố Hồ Chí Minh, đầy sức sống ngay ngoài cánh cửa hội trường. The Scaling Business Summit 2026 đã mang đến một ngày với những ý tưởng sắc bén và những cuộc trò chuyện còn sắc bén hơn, quy tụ các nhà sáng lập, lãnh đạo và nhà đầu tư từ khắp châu Á và châu Âu để cùng trả lời một câu hỏi: điều gì thực sự phân biệt những doanh nghiệp có thể tăng trưởng với những doanh nghiệp mắc kẹt?

Lars Jankowfsky, nhà sáng lập Gradion, doanh nhân nối tiếp, và người đã xây dựng sự nghiệp từ một ngôi làng nhỏ ở Bavaria đến các phòng họp lãnh đạo Đông Nam Á, bước lên sân khấu không phải để giảng bài, mà để thú nhận. Ở phía đối diện, Joel Kaczmarek, nhà sáng lập & CEO của digital kompakt, dẫn dắt để Lars chia sẻ năm điều ông ước mình đã biết khi còn hai mươi tuổi.

Đây là năm bài học đó. Đầy đủ.

1. Hãy Dũng Cảm và Dám Làm

Lars lớn lên ở Oberammergau. Một ngôi làng nhỏ ở Bavaria. Mẹ đơn thân. Tiền bạc hạn chế. Không có đại học danh giá. Nhiều năm, hoàn cảnh đó trở thành câu chuyện ông tự kể cho mình: Tôi không phải kiểu người làm được điều đó.

Ông gọi đó là hội chứng kẻ mạo danh. Nhưng thực ra còn chính xác hơn thế. Đó là một bản sắc được xây dựng trên những ràng buộc sai lầm, một sự thật được kiến tạo từ thuở thơ ấu và lặng lẽ chi phối mọi quyết định ông đưa ra khi trưởng thành.

"Tôi nhìn vào những người thành công và nghĩ họ thông minh hơn", ông nói. "Suốt ba mươi năm, tôi học được rằng hầu hết không phải vậy. Họ chỉ dám thử."

Đây không phải là một quan sát truyền cảm hứng. Đó là một mô hình có thể đo lường được. Lars dẫn chứng Demis Hassabis, nhà sáng lập DeepMind và người đoạt giải Nobel, xuất thân từ hoàn cảnh tương tự nhưng đã chọn hành động theo niềm tin rằng AI có thể thay đổi thế giới. Khoảng cách giữa họ không phải là trí tuệ. Đó là quyết định hành động trước khi sự chắc chắn đến.

Chi phí của việc chờ đợi cảm giác đủ năng lực không phải là trừu tượng. Đó là sản phẩm không được tạo ra, thị trường không được khai thác, nhân sự không được tuyển dụng. Các tổ chức do những nhà sáng lập mang hội chứng kẻ mạo danh chưa được giải quyết dẫn dắt sẽ liên tục đầu tư thiếu vào những bước đi táo bạo. Họ chờ thêm dữ liệu, thêm xác nhận, thêm bằng cứ. Cơ hội đóng lại. Đối thủ dám làm thì tiến lên.

Bài học thứ nhất: Sự dũng cảm không phải là đặc điểm tính cách. Đó là một quyết định. Hãy đưa ra quyết định đó trước khi bạn cảm thấy sẵn sàng, vì khoảnh khắc đó hiếm khi tự đến.

2. Im Lặng Mạnh Hơn Lời Nói

Lars thẳng thắn về kiểu thất bại của chính mình: sự bất an được thể hiện qua việc nói quá nhiều. Khi không chắc chắn, ông nói nhiều hơn, lấp đầy căn phòng, tạo ra ấn tượng về năng lực qua âm lượng.

Đó, ông thừa nhận, chính xác là chiến lược sai lầm.

Càng có kinh nghiệm, ông càng hiểu ra: người lắng nghe mới kiểm soát cuộc trò chuyện. Người nói đang quản lý sự lo lắng của chính mình.

Trong bán hàng, điều này đã được ghi chép rõ ràng. Cách tiếp cận hiệu quả nhất không phải là bài thuyết trình, mà là câu hỏi. Hỏi, rồi lắng nghe. Để khách hàng nói rõ vấn đề. Phản chiếu lại. Câu trả lời không phải là "cuối cùng, có người hiểu sản phẩm của chúng tôi." Mà là "cuối cùng, có người hiểu chúng tôi." Đó là nơi niềm tin được xây dựng và các quyết định được đưa ra.

Trong lãnh đạo, cơ chế tương tự cũng đúng. Lãnh đạo lắng nghe trước khi quyết định sẽ xây dựng sự đồng thuận nhanh hơn, xác định được những trở ngại thực sự thay vì những gì được báo cáo, và giữ chân nhân tài lâu hơn vì mọi người cảm thấy được lắng nghe trước khi bị quản lý.

"Khi tôi bắt đầu lắng nghe, tôi bắt đầu học hỏi", Lars nói. "Khi tôi đang nói, tôi chỉ đang diễn."

Bài học thứ hai: Hỏi trước. Để căn phòng hoàn thành suy nghĩ. Khoảng lặng sau một câu hỏi hay không phải là trống rỗng — đó là nơi những thông tin thực sự tồn tại.

3. Giọng Nói Trong Đầu Bạn Không Phải Là Bạn. Hành Động Trong Khoảng Trống Giữa Các Suy Nghĩ

Đây là bước ngoặt bất ngờ nhất của buổi hội thảo, và cũng là điều có sức mạnh thực tiễn nhất.

Lars mô tả một nhận thức đến sau gần ba thập kỷ làm việc về phát triển bản thân: giọng nói trong đầu bạn không phải là bạn. Đó là một bình luận viên. Một hệ thống quản lý rủi ro được tối ưu hóa cho sự sống còn, không phải tăng trưởng. Và càng quyết định quan trọng, giọng nói đó càng to hơn — gần như luôn luôn với những lý do không nên hành động.

Mọi quyết định quan trọng trong sự nghiệp của ông — bao gồm việc chuyển đến Việt Nam mười ba năm trước, khi đất nước còn hạn chế về cơ sở hạ tầng tiếng Anh, chưa có hệ sinh thái kỹ thuật số trưởng thành và một văn hóa kinh doanh ông chưa hiểu — đều được đưa ra trong khoảng giữa các suy nghĩ. Không phải trong sự cân nhắc. Mà trong bản năng.

"Giọng nói đó cho tôi hàng nghìn lý do để không chuyển đi. Nhưng tôi vẫn chuyển. Đó là quyết định đúng."

Có những đêm hoài nghi. Những đêm thực sự khó khăn. Nhưng quyết định vẫn vững và kết quả đã chứng minh điều đó.

Đây không phải là lập luận ủng hộ sự liều lĩnh. Đó là lập luận chống lại sự tê liệt trong điều kiện bất định thực sự — điều mô tả hầu hết mọi quyết định tăng trưởng mà một nhà sáng lập phải đối mặt. Những nhà sáng lập tăng trưởng tốt không chắc chắn hơn những người mắc kẹt. Họ giỏi hơn trong việc tiến lên mà không chờ đợi sự đồng thuận nội tâm không bao giờ đến đầy đủ.

Bài học thứ ba: Nếu những quyết định quan trọng nhất của bạn liên tục bị trì hoãn chờ sự liên kết không bao giờ đến, thì điểm nghẽn không phải là thông tin. Hãy đặt tên cho nó. Rồi hành động.

4. Sức Mạnh Thể Chất Là Áo Giáp Tinh Thần

Khi Lars mười lăm tuổi, văn hóa phòng gym chưa tồn tại. Năm 1985, tập tạ là dành cho các vận động viên thể hình và những người ngoại lệ — không phải cho những chàng trai trẻ đầy tham vọng đang xây dựng sự nghiệp.

Không ai nói ông phải tập luyện. Không có cơ sở hạ tầng cho điều đó, không có internet để tìm kiếm, không có nhóm bạn đồng trang lứa làm gương. Ông đơn giản là không biết.

"Sức mạnh thể chất cho bạn áo giáp tinh thần," ông nói. "Khả năng vượt qua khó khăn, hấp thụ gian khổ mà không gãy — điều đó được xây dựng trong cơ thể cũng nhiều như trong tâm trí."

Câu chuyện của chính ông thêm vào một tầng lớp trung thực mà hầu hết các diễn giả né tránh. Ông gãy xương đùi bốn lần trong cuộc đời — lúc bảy, mười bốn, mười chín và bốn mươi tư tuổi. Lần cuối, trên máy chạy bộ. Ông không còn chạy nữa. Nhưng bài học vẫn đúng: xây dựng sức bền thể chất từ sớm, trước khi nghịch cảnh đến, không phải là sự phù phiếm. Đó là sự chuẩn bị.

Mô hình này nhất quán ở các nhà lãnh đạo hiệu suất cao. Cơ thể dưới áp lực báo hiệu điều gì đó mà tâm trí cố gắng hợp lý hóa. Bỏ qua nó nhiều năm, liên tục làm tăng chi phí. Chú ý đến nó từ sớm xây dựng năng lực cơ bản để chịu đựng những gì tăng trưởng đòi hỏi: chu kỳ dài, áp lực cao, kết quả không chắc chắn.

Bài học thứ tư: Đầu tư vào năng lực thể chất trước khi bạn cần đến nó. Những nhà lãnh đạo duy trì hiệu suất qua nhiều thập kỷ không chỉ có sức bền tinh thần — họ được xây dựng thể chất để làm điều đó.

5. Sự Hoàn Hảo Là Kẻ Thù Của Tiến Bộ

Lars nói thẳng: chủ nghĩa hoàn hảo là sự trì hoãn mặc vest.

Nó hiện ra như một tiêu chuẩn chất lượng. Nhưng trên thực tế, đó là một hệ thống quản lý lo âu. Nó trì hoãn khoảnh khắc phơi bày — điểm mà thị trường, đội nhóm hoặc nhà đầu tư nói cho bạn biết điều thực sự sai là gì. Và sự trì hoãn đó luôn tốn kém.

"Bạn muốn trông hoàn hảo," ông nói. "Nhưng thực ra bạn đang sợ phản hồi."

Chi phí không chỉ là tốc độ. Đó là mất tín hiệu. Mỗi tuần một sản phẩm ở lại nội bộ chờ "sẵn sàng" là một tuần không thu thập được phản hồi thực sự. Đó là một tuần đối thủ đã ra mắt ở mức tám mươi phần trăm đang lặp lại hướng tới sự phù hợp thị trường — trong khi bạn vẫn đang đánh bóng thứ gì đó chưa ai kiểm tra.

Joel nhấn mạnh điểm này cho cả phòng: ở Việt Nam, động lực biểu hiện khác — không phải chủ nghĩa hoàn hảo, mà là sợ bị phán xét. Nguyên nhân khác, kết quả giống nhau. Vòng phản hồi vẫn đóng. Công ty chậm lại.

Lars đã học được điều này theo cách khó khăn. Nhiều sản phẩm. Nhiều chu kỳ chuẩn bị quá mức và lặp lại quá ít. Bài học luôn nhất quán: phản hồi nhanh hơn thắng bản thảo đầu tốt hơn.

"Ship it. Fix it. Iterate fast." ông nói. "Đó là chu kỳ duy nhất tạo ra kiến thức sản phẩm thực sự."

Bài học thứ năm: Xác định phiên bản khả thi tối thiểu. Đặt thời hạn mười ngày để nhận đánh giá từ bên ngoài. Mục tiêu không phải là đúng ngay từ lần đầu. Mục tiêu là học nhanh hơn đối thủ.

Sổ Tay Thực Thi CEO: Làm Gì Vào Ngày Mai

Năm bài học. Năm quyết định.

1. 1. Đặt tên cho trần giới hạn ảo. Xác định nơi hội chứng kẻ mạo danh đang kìm hãm những bước đi táo bạo nhất của đội ngũ lãnh đạo. Định nghĩa lại tiêu chí đóng góp dựa trên kết quả, không phải bằng cứ hay xuất thân.
2. 2. Thực hiện kiểm toán lắng nghe. Trong ba cuộc họp tiếp theo, theo dõi thời gian phát biểu so với thời gian lắng nghe của mỗi lãnh đạo. Tỷ lệ đó tiết lộ nhiều hơn bất kỳ cuộc khảo sát gắn kết nào.
3. 3. Đặt tên cho giọng nói nội tâm và vượt qua nó. Liệt kê ba bước chiến lược hiện đang bị trì hoãn chờ "thêm sự liên kết." Với mỗi bước, đặt ngày quyết định trong tuần này và giữ đúng.
4. 4. Bảo vệ nền tảng thể chất. Nếu đội ngũ lãnh đạo của bạn đang cạn kiệt, hiệu suất sẽ suy giảm trước chu kỳ khó khăn tiếp theo. Tích hợp phục hồi vào nhịp vận hành — không phải như một đặc quyền, mà như một đầu vào hiệu suất.
5. 5. Đóng vòng lặp chủ nghĩa hoàn hảo. Liệt kê mọi sáng kiến đang chờ "sẵn sàng" trước khi được đánh giá từ bên ngoài. Với mỗi sáng kiến, xác định phiên bản khả thi tối thiểu và thời hạn mười ngày làm việc để nhận phản hồi thực sự.

Căn Phòng Đang Mở.

Xem toàn bộ cuộc trò chuyện tại đây.