Jede Akquisition birgt ein Technologierisiko, das sich von außen selten erkennen lässt, bevor man das System im Detail geprüft hat. Eine Plattform auf undokumentiertem Legacy-Code, eine Architektur, die über das aktuelle Volumen hinaus nicht mitwächst, oder eine Sicherheitslage ohne die nötige Compliance-Grundlage tauchen in Transaktionen immer wieder auf. Das Muster wiederholt sich, Deal für Deal.

Wir bewerten Zielunternehmen technologisch, bevor eine Private-Equity-Firma, ein Venture-Investor oder ein strategischer Käufer unterschreibt, mit dem Ziel, Klarheit über die Technologie zu schaffen, solange sie noch etwas am Ergebnis ändern kann. Auch ein enger Transaktionszeitplan ändert daran nichts: Das Risiko besteht unabhängig davon, wann es entdeckt wird.

Die Fragen unterscheiden sich je nach Rolle im Deal. Ein Private-Equity-Haus mit mehreren Beteiligungen will wissen, wie sich ein neuer Zukauf in ein wachsendes Portfolio einfügt. Wie viel Systemwissen an einzelnen Personen im jungen Team hängt, ist für einen Venture-Investor eine zusätzliche Frage. Bei einem strategischen Käufer steht vor allem im Vordergrund, ob sich die Architektur der Zielfirma später in die eigene Systemlandschaft integrieren lässt und den aktuellen Volumina weiterhin standhält. Alle drei Fragen beantworten wir mit derselben Bewertung.

Sechs Prüfbereiche für ein vollständiges Bild

Jede Bewertung nimmt dieselben Bereiche unter die Lupe, unabhängig davon, welche der drei Fragen für dich im Vordergrund steht:

• Code-Qualität und technische Schulden: wie wartbar die Codebasis ist und wie teuer sich angesammelte Abkürzungen in den kommenden Jahren auswirken.
• Architektur und Skalierbarkeit: ob die Systeme für das nächste Wachstum ausgelegt sind oder an den aktuellen Volumina bereits an ihre Grenzen stoßen, auch nach einer Integration in eine größere Struktur.
• Infrastruktur und Betrieb: wie stabil der laufende Betrieb ist und wie viel manuelle Arbeit sich hinter scheinbar automatisierten Prozessen verbirgt.
• Sicherheitslage: ob grundlegende Compliance-Anforderungen bei Zugriffskontrollen, Verschlüsselung oder Datenverarbeitung erfüllt sind.
• IP-Eigentum und Lizenzierung: wem der Code tatsächlich gehört und welche Lizenzen oder Abhängigkeiten den künftigen Einsatz einschränken könnten.
• Engineering-Team und Wissenskonzentration: wie viel Systemwissen an einzelnen Personen hängt und was bei ihrem Abgang unwiederbringlich verloren ginge.

In der Praxis gewichten wir den letzten Punkt oft am stärksten: Ein Team, das ein System versteht, ohne es aufgeschrieben zu haben, ist ein Risiko, das in keiner Bilanz auftaucht, bis es sich realisiert. Das wiegt bei einem jungen, noch kleinen Entwicklungsteam besonders schwer, weil wenige Personen den gesamten Systemkontext im Kopf haben und ihr Abgang die Zielfirma auf einen Schlag verwundbar macht. Das Gewicht verschiebt sich bei einem etablierten Unternehmen eher zur Architektur, weil hier die Frage zählt, ob die vorhandenen Systeme einem größeren Volumen oder einer tieferen Integration überhaupt standhalten.

Drei Stufen für jeden Zeitplan

Wie viel Zeit für die Prüfung bleibt, entscheidet über Umfang und Preislogik der Bewertung.

Der 48-Stunden-Red-Flag-Report liefert innerhalb von zwei Tagen die kritischen Punkte, wenn die Zeit bis zur Entscheidung extrem knapp bemessen ist. Er benennt die Risiken, die den Preis oder die Struktur des Deals verändern könnten, nicht mehr und nicht weniger, und lässt sich in ihrem bestehenden Tempo in eine laufende Verhandlung einordnen.

Die umfassende technische Due Diligence deckt alle sechs Bereiche vollständig ab und mündet in einen Bericht, der die Risiken priorisiert und ihre Ursachen mit einer Kosteneinschätzung für die Behebung verknüpft. Dieser Bericht bildet die Grundlage für Preisverhandlungen, Garantien im Kaufvertrag oder eine bewusste Entscheidung gegen den Deal.

Die laufende Unterstützung für das Portfolio setzt nach dem Abschluss an: bei der Integration eines neu erworbenen Unternehmens in eine bestehende Struktur, bei der Stabilisierung nach einem Personalwechsel im übernommenen Team oder bei der Umsetzung dessen, was der Bericht als Nächstes priorisiert hat. Diese Unterstützung läuft für Private-Equity-Firmen und Venture-Investoren mit mehreren Beteiligungen oft über mehrere Portfoliounternehmen gleichzeitig weiter.

Senior-Experten arbeiten direkt am Fall

Die Bewertung selbst läuft nicht über ein Offshore-Team, das die Ergebnisse im Nachhinein noch einmal prüft, sondern direkt über die Senior-Experten: Sie lesen den Code, bewerten die Architektur und sprechen mit dem Engineering-Team des Zielunternehmens, von der ersten bis zur letzten Woche des Engagements. Diese Verantwortung bleibt durchgehend bei denselben Personen.

Diese Gründlichkeit lässt sich in jedem Zeitrahmen liefern. Auch der 48-Stunden-Report bleibt die Arbeit von Senior-Experten, nur mit engerem Fokus – dieselbe Erfahrung bleibt am Werk. Sorgfalt geht dabei nicht verloren, sie ist Teil desselben Könnens.

Zwei Fälle aus der Praxis

• E-commerce-SaaS-Holding, Private Equity, DACH: Mehrere leitende Entwickler eines Portfoliounternehmens kündigten nach der Akquisition, das Wissen über nicht dokumentierte Architekturentscheidungen ging mit ihnen verloren. Unser Team rekonstruierte dieses Wissen über Codeanalyse und Logdateien, abgeglichen mit Gesprächen mit den verbliebenen Mitarbeitern. Die Plattform lief bereits nach 3 Tagen wieder stabil im laufenden Betrieb, und weil danach ein kleineres, fokussierteres Team ausreichte, sanken die Entwicklungskosten dauerhaft. Die Partnerschaft mit der Private-Equity-Gesellschaft läuft seit 2021.
• Europaweite Handelsgenossenschaft, Handel außerhalb des Lebensmittelbereichs: Undokumentierte Änderungen und fest verdrahtete Geschäftslogik hatten sich über Jahre angesammelt, niemand im Unternehmen verstand das System mehr vollständig, Produktdaten liefen zwischen den Systemen auseinander. Sechs Monate lang arbeitete sich unser Team durch Architektur und Abhängigkeiten und hielt die Geschäftsregeln fest, bevor überhaupt eine Änderung vorgeschlagen wurde. Die Abweichungen bei Preisen und Beständen zwischen den Systemen gingen danach um die Hälfte zurück, und eine vollständige Systemdokumentation existierte zum ersten Mal.

Der Zeitpunkt, der über den Deal hinaus wirkt

Die beiden Fälle zeigen dieselbe Disziplin in unterschiedlichem Kontext: Man versteht das System zuerst vollständig und handelt erst danach. Vor der Unterschrift angewendet, verhindert sie genau die Überraschungen, die eine Akquisition nach dem Abschluss teuer machen, unabhängig davon, ob am Ende ein Portfoliounternehmen integriert, saniert oder ausgebaut wird.

Ein Deal-Team, das sich diese Klarheit früh einholt, verhandelt aus der stärkeren Position: Es kennt den Zustand der Zielfirma, bevor der Verkäufer die Geschichte dazu erzählt. Der Zeitplan bestimmt dabei nur, welche der drei Stufen zum Einsatz kommt, nie die Frage, ob die Bewertung überhaupt stattfindet.