Digitalisierung als Führungsfrage: Was deutsche Hersteller von Vietnam lernen können

Deutschland belegt laut Bitkom 2025 nur Platz 14 von 27 EU-Mitgliedstaaten bei der Digitalisierung insgesamt. 78 Prozent der deutschen Unternehmen halten Digitalisierung für geschäftskritisch. Nur 32 Prozent haben eine umfassende digitale Strategie umgesetzt. Diese Lücke von 46 Prozentpunkten zwischen Erkenntnis und Umsetzung ist kein Technologieproblem. Es ist ein Führungsproblem.

Vietnams digitale Wirtschaft erreichte 2025 einen Wert von 72,1 Milliarden US-Dollar, etwa 14 Prozent des BIP, und ist seit drei Jahren in Folge die am schnellsten wachsende digitale Wirtschaft Südostasiens. Der Industrie-4.0-Markt des Landes wächst mit einer jährlichen Wachstumsrate von 25,7 Prozent. 60 Prozent der vietnamesischen Unternehmen setzen laut dem vietnamesischen Ministerium für Information und Kommunikation bereits IoT- und KI-Technologien ein.

Vietnam hat diesen Vorsprung nicht durch besseren Technologiezugang als Deutschland erreicht. Es hat ihn durch schnellere Führungsentscheidungen erreicht.

Dieser Beitrag ist keine Lobrede auf Vietnam und keine Kritik an Deutschland. Es geht darum, zu zeigen, wie sich dieser Geschwindigkeitsunterschied in der Praxis auswirkt, und was die deutsche Fertigungsführung daraus lernen kann.

Warum ist Führung der entscheidende Faktor bei der Digitalisierung der Fertigung?

Die Datenlage ist über alle großen Studien hinweg konsistent. Nur 30 Prozent der digitalen Transformationen erreichen ihre Ziele. Unternehmen, die Führungsengagement richtig einsetzen, konkret aktives CEO-Commitment und funktionsübergreifende Verantwortung, steigern diese Erfolgsquote laut McKinsey-Forschung zu digitalen Transformationsergebnissen von 30 auf 80 Prozent.

Die BCG-Analyse 2024 zur Digitalisierung in der Fertigung bringt die Aufteilung noch deutlicher auf den Punkt: 70 Prozent des Transformationsaufwands müssen in Menschen und organisatorischen Wandel fließen, 20 Prozent in Daten und Technologie und 10 Prozent in Algorithmen. Technologie ist die kleinste Komponente. Führung und Change Management sind die größten.

Beim durchschnittlichen DACH-Fertigungsunternehmen laufen die Investitionen jedoch in die entgegengesetzte Richtung. Einkaufsgremien prüfen Softwareplattformen monatelang. Architekturentscheidungen durchlaufen mehrere Freigabeebenen. Pilotprojekte laufen 12 bis 18 Monate, bevor eine Skalierungsentscheidung getroffen wird. Bis die Organisation handlungsbereit ist, hat sich der Markt bereits weiterbewegt.

Was tut Deutschland tatsächlich, und wo hinkt es hinterher?

Deutschlands Position in Robotik und moderner Fertigung bleibt stark. Mit 429 Robotern pro 10.000 Beschäftigten in der Fertigung liegt Deutschland laut dem IFR World Robotics Report 2024 weltweit auf Platz 4 bei der Roboterdichte. Die technische Basis ist nicht das Problem.

Das Problem ist die Entscheidungsgeschwindigkeit.

Der Bitkom-Index 2025 platziert Deutschland auf Platz 14 in der EU bei der Digitalisierung insgesamt, hinter Malta, Slowenien und Estland. Bei der digitalen öffentlichen Verwaltung liegt Deutschland auf Platz 21. 41 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen mittlerweile KI in irgendeiner Form. Nur 6 Prozent erzielen laut einer Untersuchung von Bitkom und dem IW Köln damit tatsächlichen geschäftlichen Mehrwert.

Das Muster ist konsistent: Deutschland investiert, setzt teilweise um und skaliert nicht. Der Engpass liegt nicht in der Technologieebene. Er liegt in der organisatorischen und führungsseitigen Ebene, konkret bei der Frage, wer das Ergebnis verantwortet, wer die Befugnis zur Skalierungsentscheidung hat und wie schnell diese Entscheidung getroffen wird.

Was macht Vietnam anders?

Vietnams Ansatz zur Digitalisierung der Fertigung weist drei Merkmale auf, die sich strukturell vom deutschen Mittelstands-Standard unterscheiden.

Der Staat handelt als Initiator, nicht als Beobachter

Zwischen 2022 und 2024 führte Vietnams Ministerium für Industrie und Handel gemeinsam mit Samsung Vietnam ein Smart-Factory-Programm durch, das 72 Unternehmen direkt beriet und 122 Fachkräfte in der Umsetzung von Smart-Factory-Lösungen schulte. Beschluss 667/QD-TTg (2024) erklärte intelligente Fertigung, KI-gesteuerte Automatisierung und Halbleiter formal zu nationalen Prioritätssektoren, sodass Politik, Förderung und Unternehmensunterstützung auf eine einheitliche Richtung ausgerichtet sind.

Die deutsche Industriepolitik hat hervorragende Rahmenwerke hervorgebracht, Industrie 4.0 war ein deutsches Konzept, doch die Übersetzung vom Rahmenwerk zur Entscheidung auf der Fabrikebene hat auf einzelnen Unternehmensführungen beruht statt auf aktiver, staatlich geführter Umsetzungsunterstützung.

Skalierungsgeschwindigkeit gilt als Führungs-KPI, nicht als zu managendes Risiko

Vietnams Zyklus von Pilotprojekt zu Skalierung in der Fertigungsautomatisierung ist strukturell schneller. In zwei Jahren wurden in den Industriezonen von Ho-Chi-Minh-Stadt, Binh Duong und Da Nang über 500 neu automatisierte Anlagen errichtet. Die Fragestellung der vietnamesischen Investitionsbehörden lautet 2026 nicht mehr, ob automatisiert werden soll, sondern wie Automatisierung strategisch systemweit umgesetzt wird.

In der deutschen Fertigung ist die entsprechende Frage, wie skaliert wird, immer noch nachrangig gegenüber der Wahl der Plattform, der Wahl des Partners und der Absicherung von Risiken. Risikomanagement ist nicht falsch. Risikomanagement als Grund, keine Entscheidung zu treffen, ist ein Wettbewerbsnachteil.

Führungsverantwortung ist explizit und sichtbar

Die McKinsey-Forschung identifiziert aktives CEO-Commitment als die einzelne Variable, die am stärksten mit dem Erfolg der Transformation korreliert. In Vietnams Fertigungssektor werden Digitalisierungsentscheidungen, besonders auf Werksebene, von Eigentümern und Gründern getroffen, nicht von Gremien. Entscheidungszyklen sind kürzer, weil die Verantwortung gebündelt ist. Das Ergebnis sind schnellere Umsetzung und schnellere Iteration.

Deutsche Mittelstandsunternehmen haben oft dieselbe Eigentumsstruktur, familiengeführt und gründergeführt. Der Führungsvorteil ist vorhanden. Die Frage ist, ob er genutzt wird.

Was sollte die deutsche Fertigungsführung daraus mitnehmen?

Drei konkrete Änderungen im Führungsverhalten erzielen die größte Wirkung auf die Digitalisierungsergebnisse.

Das Ergebnis verantworten, nicht nur die Aufsicht

Eine digitale Transformation, die von der IT-Abteilung geleitet und dem Vorstand berichtet wird, ist strukturell weniger erfolgversprechend als eine, die vom CEO oder COO verantwortet wird. Die McKinsey-Forschung ergab, dass Organisationen mit einem Chief Digital Officer 1,6-mal wahrscheinlicher von einer erfolgreichen Transformation berichten. Entscheidend ist nicht der Titel, sondern die Befugnis, Entscheidungen über OT und IT hinweg ohne Eskalationsschleifen zu treffen.

Eine Frist für die Skalierungsentscheidung festlegen, bevor das Pilotprojekt beginnt

Der häufigste Fehlerfall bei der Digitalisierung der Fertigung ist das unbefristete Pilotprojekt: ein Proof of Concept, der positive Ergebnisse liefert und dann an der Grenze zwischen Pilot und Produktion stecken bleibt. Bevor das Pilotprojekt beginnt, sollten die Bedingungen für eine Skalierungsentscheidung sowie das Datum, bis zu dem diese Entscheidung fallen muss, festgelegt werden. Vietnams MOIT/Samsung-Programm funktionierte, weil der Staat diese Bedingungen extern vorgab. Deutsche Fertigungsunternehmen müssen sie intern festlegen.

Entscheidungsgeschwindigkeit als Wettbewerbskennzahl behandeln

Asien verzeichnete laut dem IFR World Robotics Report 2024 74 Prozent aller neuen Industrieroboter-Installationen weltweit im Jahr 2024. Europas Anteil lag bei 16 Prozent. Diese Lücke erklärt sich nicht durch Technologiezugang oder Kapitalverfügbarkeit, sondern durch die Geschwindigkeit, mit der Führungsentscheidungen von der Absicht über die Festlegung bis zur Umsetzung gelangen.

Entscheidungsgeschwindigkeit bedeutet nicht Leichtsinn. Sie ist der Unterschied zwischen einem Hersteller, der die vollständige Produktionsautomatisierung in 18 Monaten erreicht, und einem, der drei Jahre später noch in der Pilotphase steckt, obwohl er dasselbe Budget für Bewertung ausgegeben hat, das sein Wettbewerber für die Umsetzung ausgegeben hat.

FAQ

Was können deutsche Hersteller vom vietnamesischen Ansatz zur Digitalisierung lernen?

Drei Dinge: staatlich geführte Programme von Pilotprojekt zu Skalierung beschleunigen, was individuelle Unternehmensentscheidungen verzögern; Skalierungsgeschwindigkeit als Führungs-KPI führt zu schnellerer Umsetzung als Risikomanagement als primärer Filter; und gebündelte Führungsverantwortung, also CEO- oder COO-Verantwortung für Transformationsergebnisse, ist laut McKinsey-Forschung die einzelne Variable, die am stärksten mit Erfolg korreliert.

Warum scheitern digitale Transformationen in der deutschen Fertigung?

78 Prozent der deutschen Unternehmen halten Digitalisierung für geschäftskritisch, doch nur 32 Prozent haben eine umfassende digitale Strategie umgesetzt (Bitkom 2025). Diese Lücke ist ein Führungs-Umsetzungsproblem, kein Problem des Technologiebewusstseins. Die BCG-Analyse 2024 ergab, dass 70 Prozent des Transformationsaufwands in der Fertigung in Menschen und organisatorischen Wandel fließen müssen, doch die meisten DACH-Hersteller kehren dieses Verhältnis um und investieren vor allem in Plattformauswahl und Infrastruktur.

Fällt Deutschland gegenüber Vietnam bei der Digitalisierung der Fertigung zurück?

Deutschland behält einen deutlichen Vorsprung bei der Roboterdichte (429 pro 10.000 Beschäftigte, weltweit Platz 4) und in der technischen Tiefe. Vietnams Vorteil liegt in der Entscheidungsgeschwindigkeit, dem Tempo vom Pilotprojekt zur Produktionsskalierung, und einer staatlich abgestimmten Industriepolitik. Das Risiko für deutsche Hersteller besteht nicht darin, die aktuelle Position zu verlieren, sondern darin, sie nicht in dem Tempo auszubauen, in dem Vietnam und die breitere asiatische Fertigungsbasis sich bewegen.

Was ist die Führungslücke in der deutschen Fertigung?

Nur 6 Prozent der deutschen Unternehmen, die KI nutzen, erzielen damit laut Bitkom/IW Köln 2026 tatsächlichen geschäftlichen Mehrwert. Die Einsatzrate steigt, die Wertrealisierungsrate nicht. Diese Lücke zwischen Technologieeinsatz und Geschäftsergebnis ist eine Führungslücke: unzureichende Verantwortungsübernahme für die Transformation durch die Unternehmensführung, unzureichende Befugnis für Skalierungsentscheidungen und unzureichende Geschwindigkeit im Entscheidungszyklus.

Wie wirkt sich Change Management auf die Digitalisierung der Fertigung aus?

Die 70/20/10-Regel von BCG besagt, dass 70 Prozent des Aufwands bei der Digitalisierung der Fertigung in Menschen und organisatorischen Wandel fließen müssen, 20 Prozent in Daten und Technologie und 10 Prozent in Algorithmen. Change Management ist keine unterstützende Aktivität, sondern der Großteil der Arbeit. Organisationen, die neben der Technologieeinführung in Führungsengagement und Change Management investieren, erreichen laut McKinsey-Forschung Erfolgsquoten von 80 Prozent bei der Transformation, verglichen mit 30 Prozent bei jenen, die dies nicht tun.