DevOps-Kultur in der Fertigung aufbauen: Das Personalproblem, über das niemand spricht

70 % der Initiativen zur digitalen Transformation erreichen ihre Ziele nicht. Die Forschung von McKinsey nennt immer wieder dieselbe Ursache: Das dominante Hindernis ist die Unternehmenskultur, nicht die Technologie.

In einem Softwareunternehmen ist der Aufbau einer DevOps-Kultur eine Frage der Menschen. In einer Fabrik ist es eine Frage der Menschen mit einer zusätzlichen Ebene: zwei Gruppen mit unterschiedlichen Prioritäten, unterschiedlicher Risikobereitschaft und unterschiedlichen Vorstellungen davon, was gute Arbeit bedeutet, die auf derselben Produktionsfläche zusammenarbeiten.

OT-Teams, die Ingenieurinnen und Ingenieure, die SPS-Systeme, SCADA-Systeme und Produktionslinien betreiben, wurden eingestellt, um Maschinen am Laufen zu halten. Ihre Leistungskennzahl ist die Verfügbarkeit. IT-Teams wurden eingestellt, um Systeme zu bauen und auszuliefern. Ihre Leistungskennzahl ist die Geschwindigkeit. DevOps verlangt von beiden Gruppen, sich eine Pipeline, eine Verantwortung und eine Definition von fertig zu teilen. Das ist kein technisches Problem. Es ist ein organisatorisches Problem, das Technologie nicht lösen kann.

Das ist das Personalproblem, das die meisten DevOps-Implementierungen in der Fertigung nicht angehen, und der Grund, warum so viele nach dem Pilotprojekt ins Stocken geraten.

Warum scheitert DevOps-Kultur in der Fertigung?

Nur 26 % der Unternehmen behandeln Change Management laut Branchenforschung als wichtigen Teil ihres Industrie-4.0-Übergangs. Die Mehrheit behandelt es als Nebensache oder lässt es ganz weg. Sie führen zuerst die Technologie ein und gehen davon aus, dass die Akzeptanz von selbst folgt.

Das tut sie nicht.

Vier konkrete Ängste treiben den Widerstand in der Fabrikhalle an:

• Arbeitsplatzverlust durch Automatisierung: Mitarbeitende sehen neue Systeme als Ersatz für ihre Rolle, nicht als Werkzeug, das sie verändert
• Fehlende Anpassungsfähigkeit: über Jahre auf Altanlagen aufgebaute Fähigkeiten übertragen sich nicht automatisch auf neue Umgebungen
• Misstrauen gegenüber der Zuverlässigkeit neuer Technologie: OT-Teams haben erlebt, wie IT-Systeme abstürzen. Eine abgestürzte SPS stoppt eine Linie. Die Skepsis ist nicht irrational, sie ist verdient
• Verlust der Kontrolle über vertraute Arbeitsweisen: Die Menschen, die die Fabrikhalle am besten kennen, sollen sich am meisten verändern

Keine dieser Ängste wird durch bessere Werkzeuge gelöst. Jede erfordert eine bewusste Antwort: Kommunikation, Schulung, Einbindung und Zeit.

Was erfordert DevOps-Kultur in der Fertigung tatsächlich?

Der DORA 2024 State of DevOps Report, die größte Längsschnittstudie zu DevOps mit über 39.000 Teilnehmenden, stellte fest, dass Unternehmenskultur und Führungsqualität ebenso starke Indikatoren für die Lieferleistung sind wie jede technische Praktik. Kultur ist kein weicher Zusatz zur technischen Umsetzung. Sie ist ein gleichwertiger Treiber der Ergebnisse.

In der Fertigung hat dieser Befund eine konkrete Bedeutung. Der DORA-Report identifiziert instabile organisatorische Prioritäten als Ursache für spürbare Produktivitätsverluste und erhebliches Burnout, Effekte, die selbst bei starker Führung und guter Dokumentation bestehen bleiben und sich technisch daher kaum beheben lassen. In einem Fabrikkontext ist instabile organisatorische Priorität der Normalzustand einer OT/IT-Integration, die nicht festgelegt hat, wem die Pipeline gehört.

Eigentümerschaft ist die erste kulturelle Frage. Nicht Werkzeuge, nicht Prozesse, nicht Infrastruktur. Wer ist für das Ergebnis verantwortlich?

Die Smart Manufacturing Survey 2025 von Deloitte ergab, dass 51 % der Smart-Manufacturing-Initiativen von Führungskräften im Betrieb verantwortet werden und 38 % von Führungskräften in der Technologie. Diese geteilte Verantwortung ist eine direkte Ursache für gescheiterte Umsetzungen. Eine Pipeline mit zwei Verantwortlichen und ohne Schlichtungsmechanismus richtet sich immer nach dem langsamsten Entscheider, und das ist in der Fertigung immer das OT-Team, weil das Verfügbarkeitsrisiko bei ihm liegt.

Wie baut man eine DevOps-Kultur in einer Fabrik auf: ein praktischer Rahmen

Kultureller Wandel in der Fertigung geht nicht schnell. LNS Research schätzt, dass die meisten Industrieunternehmen 3 bis 5 Jahre benötigen, um eine Transformation im großen Maßstab abzuschließen. Die Einführung von Technologie dauert Monate. Die kulturelle Übernahme dauert Jahre. Jeder Umsetzungsplan, der diese Lücke nicht berücksichtigt, ist kein Plan, sondern eine Hoffnung.

Der Rahmen, der am besten zu Fertigungsumgebungen passt, folgt Kotters 8-Stufen-Modell des Wandels, mit zwei Schritten, die fast immer übersprungen werden: Dringlichkeit schaffen und den Wandel in der Kultur verankern.

Schritt 1 - Sichtbare Dringlichkeit schaffen, bevor die Technologie angefasst wird

Die Bitkom-Umfrage 2025 unter deutschen Unternehmen ergab, dass 82 % glauben, Deutschland befinde sich in einer Digitalisierungskrise, und 73 % sagen, Deutschland habe wegen langsamer Einführung bereits Marktanteile verloren. Diese Daten existieren auf nationaler Ebene. Betriebsleitungen brauchen dieselben Daten auf Unternehmensebene: konkret, messbar, unmittelbar. Ohne sichtbare Kosten des Nichthandelns ist die Standardwahl in der Fabrikhalle immer Stabilität.

Schritt 2 - Eine funktionsübergreifende Koalition mit OT im Zentrum aufbauen

Der häufigste Fehler ist, die DevOps-Verantwortung der IT zuzuweisen und die OT nur zur Mitarbeit aufzufordern. Diese Struktur reproduziert die Lieferantenbeziehung, die verteilte Teams zerstört: Eine Gruppe definiert, die andere führt aus. Die Koalition muss gemeinsam geführt werden. OT-Ingenieurinnen und -Ingenieure tragen unersetzliches Prozesswissen. Werden sie früh einbezogen, werden sie zu Fürsprechern. Werden sie spät informiert, werden sie zu Blockierern.

Schritt 3 - Mit einer einzigen Linie beginnen und das OT-Team zum Experten machen

Versuchen Sie nicht, die Kultur eines ganzen Werks zu ändern. Wählen Sie eine Produktionslinie, führen Sie das Pilotprojekt durch und gestalten Sie den Prozess so, dass das OT-Team dieser Linie dem IT-Team beibringt, wie der Prozess funktioniert, nicht umgekehrt. Die Machtdynamik ist entscheidend. OT-Teams, die sich wie Objekte eines Veränderungsprogramms fühlen, leisten Widerstand. OT-Teams, die sich als Mitgestalter fühlen, führen es an.

Schritt 4 - Gemeinsame Kennzahlen definieren, bevor gemeinsame Werkzeuge eingeführt werden

Gemeinsame Werkzeuge ohne gemeinsame Kennzahlen führen dazu, dass zwei Teams mit denselben Instrumenten unterschiedliche Dinge messen. Definieren Sie die vier DORA-Kennzahlen, Deployment-Häufigkeit, Vorlaufzeit für Änderungen, Änderungsfehlerquote und mittlere Wiederherstellungszeit, als gemeinsame Scorecard, bevor überhaupt eine Infrastrukturentscheidung getroffen wird. Wenn beide Teams an denselben Zahlen gemessen werden, ändert sich die Anreizstruktur.

Schritt 5 - In Weiterbildung als Infrastruktur investieren, nicht als Zusatzleistung

Die Nachfrage nach Simulations- und Softwarekompetenzen in der Fertigung stieg laut der Workforce Study 2024 von Deloitte und dem Manufacturing Institute zwischen 2021 und 2024 um 75 %. Die OT-Ingenieurinnen und -Ingenieure, die in eine DevOps-Pipeline eingebunden werden sollen, wurden nicht für diese Fähigkeiten eingestellt. Weiterbildung ist keine Option, sie ist die Voraussetzung, die geteilte Verantwortung operativ überhaupt möglich macht. Behandeln Sie sie als Kapitalinvestition, nicht als Posten im Schulungsbudget.

Schritt 6 - Den Wandel in der Sprache des Betriebs verankern, nicht in der Sprache der IT

Deployment-Häufigkeit bedeutet einem Werksleiter nichts. Wie viele Konfigurationsänderungen können wir pro Woche vornehmen, ohne die Linie zu stoppen, bedeutet dasselbe. Jedes DevOps-Konzept hat eine Entsprechung in der Fertigung. Verwenden Sie die Fertigungsversion. Begriffe, die IT-Eigentümerschaft am Prozess signalisieren, werden von der Fabrikhalle abgelehnt, nicht aus Sturheit, sondern weil sie signalisieren, dass der Wandel mit ihnen geschieht statt an ihnen.

Wie sieht gute Umsetzung aus?

Das weltweite Engagement der Fertigungsbelegschaft liegt laut branchenübergreifenden Daten von Gallup bei etwa 15 %. Das ist der Ausgangspunkt: keine motivierte Belegschaft, die auf bessere Werkzeuge wartet, sondern eine, in der die überwältigende Mehrheit nicht aktiv in die Arbeit oder deren Verbesserung investiert ist. Digitale Vorreiter, Unternehmen, die die Kultur gemeinsam mit der Infrastruktur aufbauen, erzielen laut McKinsey-Forschung zur Digitalisierung in der Fertigung bis zu 50 % bessere Margen als digitale Nachzügler in derselben Branche.

Die Lücke zwischen 15 % Engagement und 50 % besseren Margen ist keine Technologielücke. Es ist eine Führungs- und Kulturlücke. Unternehmen, die sie schließen, tun dies nicht, indem sie mehr Systeme einführen. Sie tun es, indem sie verändern, was die Systeme für die Menschen bedeuten, die sie betreiben.

FAQ

Wie baut man eine DevOps-Kultur in einem Fertigungsunternehmen auf?

Der Aufbau einer DevOps-Kultur in der Fertigung erfordert, die OT/IT-Kluft als organisatorisches Problem zu behandeln, nicht als technisches. Die praktischen Schritte: Dringlichkeit auf Unternehmensebene schaffen, eine funktionsübergreifende Koalition mit OT-Führung im Zentrum aufbauen, mit einem Pilotprojekt auf einer einzelnen Linie beginnen, bei dem OT-Teams den Prozess mitgestalten, gemeinsame DORA-Kennzahlen vor gemeinsamen Werkzeugen definieren und in Weiterbildung als Infrastruktur investieren. Die kulturelle Übernahme dauert im vollen Umfang 3 bis 5 Jahre, planen Sie entsprechend.

Warum scheitern DevOps-Transformationen in der Fertigung?

70 % der Initiativen zur digitalen Transformation erreichen laut McKinsey-Forschung ihre Ziele nicht, wobei die Unternehmenskultur durchgängig als dominantes Hindernis identifiziert wird. In der Fertigung ist die Ursache strukturell: OT- und IT-Teams haben unterschiedliche Risikobereitschaft, unterschiedliche Leistungskennzahlen und unterschiedliche Definitionen von Erfolg. Nur 26 % der Unternehmen behandeln Change Management als wichtigen Teil ihres Industrie-4.0-Übergangs, das heißt, die Mehrheit führt Technologie ein, ohne die menschlichen Voraussetzungen zu berücksichtigen, die über deren Erfolg entscheiden.

Was unterscheidet DevOps-Kultur in der Softwarebranche von der Fertigung?

In der Softwarebranche erfordert DevOps-Kultur, Entwicklungs- und Betriebsteams um eine gemeinsame Delivery-Pipeline herum auszurichten. In der Fertigung ist dieselbe Ausrichtung erforderlich, doch das OT-Team, das die Produktionsanlagen betreibt, hat eine zusätzliche Einschränkung: Verfügbarkeit ist seine Hauptverantwortung, und ein fehlgeschlagenes Deployment lässt sich nicht zurückrollen, es stoppt eine Linie. Das verändert die Risikobereitschaft, die Anforderungen an das Change Management und die Zeit, die für die kulturelle Übernahme benötigt wird.

Wie lange dauert es, eine DevOps-Kultur in einer Fabrik aufzubauen?

Die Einführung von Technologie in der Fertigung dauert Monate. Die kulturelle Übernahme dauert Jahre. LNS Research schätzt, dass die meisten Industrieunternehmen 3 bis 5 Jahre benötigen, um eine Transformation im großen Maßstab abzuschließen. Umsetzungen, die ein 12-monatiges Kulturwandelprogramm einplanen, geraten ins Stocken, nicht weil die Technologie versagt, sondern weil dem Unternehmen nicht genug Zeit blieb, seine Arbeitsweise zu verändern.

Was ist die OT/IT-Kluft und warum ist sie für DevOps in der Fertigung wichtig?

Die OT/IT-Kluft ist die organisatorische und kulturelle Lücke zwischen Teams für operative Technologie, die Fabrikanlagen wie SPS, SCADA und Sensoren betreiben, und Teams für Informationstechnologie, die Softwaresysteme entwickeln und verwalten. OT-Teams priorisieren Verfügbarkeit und Stabilität. IT-Teams priorisieren Geschwindigkeit und Wandel. DevOps verlangt von beiden Teams, sich eine Pipeline und eine gemeinsame Verantwortung zu teilen. Diese Kluft zu überbrücken ist die zentrale Herausforderung von DevOps in der Fertigung, und es ist ein Kulturproblem, kein Technologieproblem.