Die Lerninfrastruktur, die KI still entfernt hat

Einblicke vom Scaling Business Summit 2026, Ho-Chi-Minh-Stadt.

Die meisten KI-Gespräche im Jahr 2025 drehten sich darum, was KI leisten kann. Thijs Van Loon, Gründer und Management-Berater bei Betterworks Asia, kam zum SBS, um darüber zu sprechen, was KI still rückgängig macht.

Thijs arbeitet mit Organisationen in den Bereichen Unternehmensschulung, Coaching sowie Lernen und Entwicklung. Seine Session handelte nicht von KI-Fähigkeiten. Sie handelte von dem Nebeneffekt der raschen KI-Einführung, den die meisten Führungsteams noch nicht benannt haben: die systematische Erosion der Art und Weise, wie Nachwuchskräfte lernen zu denken.

Die Session folgte dem Bogen seines Frameworks: Hands, Heads, Hearts und lieferte einen praktischen Fall dafür, warum Unternehmen, die jetzt in menschliche Entwicklungsinfrastruktur investieren, innerhalb von drei bis fünf Jahren einen strukturellen Vorteil gegenüber denen haben werden, die es nicht tun.

1. Sie haben die Aufgabe automatisiert. Sie haben auch das Lernen automatisiert.

Im Dezember 2004 war Thijs im europäischen Büro von Google. Am Tag nach dem Tsunami in Thailand wurde er damit beauftragt, holländische Wortstrings im Anzeigensystem von Gmail manuell zu filtern, um zu verhindern, dass kontextuell unangemessene Anzeigen in katastrophenbezogenen E-Mails erscheinen. Sechs Stunden der mühsamsten, tediosesten Arbeit, die man sich vorstellen kann.

Er lernte in diesen sechs Stunden mehr als in wochenlangen strukturierten Schulungen. Er lernte, wie Gmails Anzeigen-Targeting von innen funktionierte. Er lernte, wie das System Sprache analysierte. Er lernte, wie man es manipuliert, verbessert und Kunden darüber berät. Die manuelle Arbeit war die Ausbildung.

Dieser Weg ist heute weitgehend versperrt. KI erledigt die mühsame Arbeit. Und dabei übernimmt sie auch das beiläufige Lernen, das die mühsame Arbeit lieferte. „Wenn wir KI in dem Tempo implementieren, das wir gerade vorantreiben, werden die Chancen immer größer, dass wir eine Firewall zwischen unseren Nachwuchskräften und dem Rest unserer Organisation errichten.“

Die BCG-Daten quantifizieren die bereits bestehende Adoptionslücke:

• 85 % der KI-Nutzer operieren auf einem einfachen Feature-Level.
• Die 10–15 %, die intensive Nutzer sind, sehen ca. 10 zusätzliche Stunden Produktivität pro Woche.
• HubSpot hat KI zum Standard im Engineering-Onboarding gemacht und damit 46 % Produktivitätssteigerung bei 98 % Adoptionsrate erzielt.

Die Vorteile der KI-Einführung sind gut dokumentiert. Die Nachteile werden weniger diskutiert.

• Nur 12 % der Nachwuchskräfte geben an zu verstehen, wie KI die Strategie ihres Unternehmens unterstützt.
• 69 % der C-Suite-Führungskräfte fühlen sich KI-bereit.

Die Lücke zwischen diesen beiden Zahlen ist ein Pipeline-Problem, das sich still und leise Quartal für Quartal aufbaut. „Die Pipeline junger Menschen, die Sie effektiv innerhalb Ihrer Organisation ausbilden können, um sie weiterzuentwickeln — KI hat dieses Beispiel gestohlen. Sie hat diese tiefgreifende Arbeit entfernt, die erfahrenere Manager und Ausbilder durchlaufen haben.“

Lektion 1: Die KI-Produktivitätsgewinne auf Senior-Ebene sind real. Aber dieselbe Automatisierung, die diese Gewinne erzeugt, entfernt auch die Lerninfrastruktur, auf die Ihre Nachwuchskräfte angewiesen sind, um selbst zu Seniors zu werden.

2. Hands: Geben Sie Nachwuchskräften gezielt sicheres Ringen

Die erste Schicht der Lösung ist die kontraintuitivste. Wenn KI den natürlichen Kampf entfernt, der früher Kompetenz aufgebaut hat, lautet die Antwort, den Kampf bewusst wieder einzuführen. Thijs nennt das Simulationstraining, und der Mechanismus ist einfach: die Umgebung absichtlich kaputt machen.

Bauen Sie Trainingsszenarien, in denen die Tools und Setups absichtlich defekt sind. Setzen Sie Nachwuchskräfte in eine Sandbox, in der der KI-Output falsch ist, der Code Fehler enthält, das Modell falsch konfiguriert wurde. Verlangen Sie, dass sie das Problem manuell diagnostizieren und beheben, ohne KI-Unterstützung. Nicht als Strafe. Als Übung.

Das Ziel ist es, die Bedingungen wiederherzustellen, die früher organisch tiefes Systemverständnis erzeugten: Man kann nicht reparieren, was man nicht versteht. Nachwuchskräfte, die diese Art von strukturiertem Kampf durchlaufen, entwickeln die Fähigkeit, KI-Output zu bewerten, nicht nur zu konsumieren. Sie lernen zu fragen, ob die KI die Schrauben und Muttern an der richtigen Stelle platziert hat, und nicht nur, ob der Output plausibel aussieht.

Die praktische Frage, die Thijs der Runde stellte: Denken Sie an eine manuelle Simulationsaufgabe, mit der Ihre Nachwuchskräfte heute beginnen könnten. Kein einwöchiges Programm. Eine Aufgabe. Die Antwort auf diese Frage ist der Beginn der Hands-Schicht.

Lektion 2: Fähigkeiten von Nachwuchskräften werden durch kontrollierten Kampf aufgebaut, nicht durch reibungslose Prozesse. Entwerfen Sie defekte Umgebungen, in denen Menschen durch Reparieren lernen, nicht durch das Beobachten von KI-Erfolgen.

3. Heads: Langsam gehen, um schnell zu werden

Die zweite Schicht erfordert von Führungskräften auf Senior- und mittlerer Ebene etwas, das leicht zurückgestellt wird: sich selbst zu erklären. Nicht ihre Entscheidungen. Die Überlegungen hinter den Entscheidungen. Das Warum, das eine Nachwuchskraft niemals aus einem KI-Output extrahieren wird.

Thijs' spezifisches Werkzeug ist das kommentierte Code-Review. Ein Senior setzt sich mit einer Nachwuchskraft zusammen, öffnet den Code und geht ihn Schritt für Schritt durch: Warum diese Struktur, warum diese Wahl an dieser Stelle, was wäre kaputt gegangen, wenn die Entscheidung anders getroffen worden wäre. Die Nachwuchskraft erhält nicht nur den Output. Sie erhält das Denken.

Der Effekt ist zweifach. Nachwuchskräfte bauen das kritische Denken auf, das sie durch KI-gestützte Arbeit nicht entwickeln. Seniors entwickeln die Gewohnheit, ihr Wissen übertragbar zu machen, anstatt es als stilles Expertenwissen zu horten. Wenn der Senior das Unternehmen schließlich verlässt, bleibt das Wissen.

Etwa ein Viertel der Runde hatte ein formelles Coaching- oder Mentoring-Programm implementiert. Thijs erkannte, warum diese Zahl niedrig ist: Mentoring verlangsamt einen.

„Wir müssen langsam gehen, um schnell zu werden. Sie müssen zuerst die Fähigkeiten der Menschen aufbauen, bevor Sie bei der Umsetzung schneller werden können. Wenn Sie ein oder zwei Monate kämpfen, aber danach mehr Menschen es gründlich aufgreifen können, dann machen Sie es richtig.“

Er nannte auch einen strukturellen Anreiz, den die meisten Organisationen noch nicht miteinander verbunden haben: Machen Sie die Fähigkeit, die eigene Argumentation zu erklären, zu einem Beförderungskriterium. Wenn kritisches Denken das ist, was einen fähigen Senior von einem guten KI-Nutzer unterscheidet, dann sollte der Karrierepfad es messen.

Lektion 3: Wissen von Seniors überträgt sich nicht automatisch. Bauen Sie kommentierte Reviews und Mentoring in Ihren Betriebsrhythmus ein. Und messen Sie, ob Ihre Mitarbeiter das Warum erklären können, nicht nur den Output liefern.

4. Hearts: Das Gefühl des Gig-Workers ist ein Bindungsproblem

Die dritte Schicht adressiert etwas, das die KI-Einführung beschleunigt, aber nicht geschaffen hat: das Gefühl, peripher zu sein. Nachwuchskräfte, die remote arbeiten, KI-Outputs aus der Distanz überprüfen und Aufgaben ohne Kontext über die Organisation, der sie angehören, erledigen — viele berichten, dass sie sich wie Gig-Worker fühlen, nicht wie Angestellte.

Die Konsequenz ist vorhersehbar. Menschen, die sich nicht als Teil einer Organisation fühlen, investieren nicht in sie. Sie lernen nicht über ihre unmittelbare Aufgabe hinaus. Sie bleiben nicht lange genug, um selbst zu Seniors zu werden. Die Pipeline bricht nicht nur aufgrund dessen, was KI wegnimmt, sondern auch aufgrund dessen, was Distanzierung kostet.

Thijs' Rezept ist ein bewusstes, individuell angepasstes Onboarding. Nicht nur Rollen-Onboarding — hier ist Ihr Job, hier ist Ihr Tool — sondern kulturelles Onboarding: hier sind wir, hier ist, warum wir tun, was wir tun, hier ist, warum Ihre Anwesenheit in diesem Unternehmen wichtig ist.

„Das kulturelle Onboarding, bei dem sich die Menschen mit Ihnen verbunden fühlen, schafft langfristige Motivation und Lernbereitschaft.“

Die Frage, die er der Runde stellte: Was ist das eine Element Ihrer Unternehmenskultur, das ein neuer Mitarbeiter am meisten verstehen sollte? Die Antwort auf diese Frage ist das Fundament Ihrer Hearts-Schicht.

Lektion 4: Menschen, die sich wie Auftragnehmer fühlen, verhalten sich wie Auftragnehmer. Individuell angepasstes kulturelles Onboarding ist keine weiche Initiative — es ist der Mechanismus, der aus einer Einstellung jemanden macht, der gemeinsam mit Ihnen etwas aufbauen möchte.

5. Bauen Sie die Academy. Hören Sie auf, die Köpfe einzukaufen.

Die Talentökonomie verschiebt sich in eine Richtung. Senior-Einstellungen sind teuer und das Angebot ist unzureichend. Junior-Einstellungen sind günstiger, erfordern aber mehr Investition zur Entwicklung. Die Unternehmen, die interne Entwicklungsinfrastruktur aufgebaut haben, befinden sich in einer zunehmend starken Position. Diejenigen, die auf laterale Senior-Einstellungen setzen, stehen vor einem Markt, der sich kontinuierlich gegen sie bewegt.

Thijs' Formulierung war direkt: „Erfahrungs-Recruiting ist tot. Fähigkeits-Wiederlernen und Umschulungs-Recruiting sind sehr lebendig.“ Das neue Einstellungskriterium ist kein Lebenslauf, der beweist, was jemand bereits weiß. Es ist der Nachweis, dass jemand schnell verlernen und genauso schnell wieder lernen kann. Das ist die Fähigkeit, die einen Mitarbeiter in einem schnelllebigen Umfeld dauerhaft macht.

Das interne Academy-Modell adressiert dies. Bauen Sie die Pipeline selbst auf: Nehmen Sie Nachwuchskräfte auf, führen Sie sie durch strukturierte praxisorientierte Entwicklung, schaffen Sie interne Mobilitätspfade, die es ihnen ermöglichen, sich durch die Organisation zu bewegen, während sie wachsen. „Interne Mobilität ist Ihre Lieferkette. Bauen Sie sie auf, kaufen Sie sie nicht ein.“

Die Subventionslandschaft verstärkt die Wirtschaftlichkeit. Vietnams Arbeitsrecht sieht Budget für Unternehmen vor, die qualifizierte Entwicklungsprogramme aufbauen. Die EU hat 50 Millionen US-Dollar für digitales und grünes Upskilling zugesagt. Der EBIT Act der Philippinen ermöglicht es Organisationen, zu schulen und Akkreditierungsguthaben zu erhalten. Regierungen erkennen an, was der private Sektor langsam akzeptiert: die Lücke in der Belegschaftsentwicklung ist strukturell, und Organisationen sind die einzigen mit der Infrastruktur, um sie in dem erforderlichen Ausmaß zu adressieren.

Lektion 5: Die Unternehmen, die jetzt interne Academies aufbauen, erwerben einen kumulativen strukturellen Vorteil. Diejenigen, die darauf warten, die Talentlücke durch Einstellungen zu schließen, werden feststellen, dass der Markt jedes Jahr teurer und das Talent knapper wird.

Das CEO-Execution-Playbook: Was Sie morgen tun sollten

1. 1. Nennen Sie diese Woche eine manuelle Simulationsaufgabe für Ihre Nachwuchskräfte. Identifizieren Sie einen Prozess, bei dem KI derzeit die Arbeit erledigt, die Nachwuchskraft ihn aber nie verstehen musste. Erstellen Sie eine defekte Version und verlangen Sie, dass sie ihn ohne KI diagnostizieren. Fangen Sie dort an.
2. 2. Planen Sie in diesem Monat ein kommentiertes Review ein. Lassen Sie einen Senior in Ihrer Organisation eine Nachwuchskraft Schritt für Schritt durch ein Arbeitsstück führen und die Überlegungen an jedem Entscheidungspunkt erklären. Messen Sie, ob die Nachwuchskraft die Überlegungen danach nachbilden könnte.
3. 3. Prüfen Sie Ihr Onboarding auf Kultur, nicht nur auf Rolle. Kartieren Sie, was ein neuer Mitarbeiter in seinen ersten 30 Tagen lernt. Wie viel davon sind Tools und Prozesse? Wie viel davon sind wer Sie sind und warum Sie tun, was Sie tun? Das Verhältnis verrät Ihnen, ob Sie Mitarbeiter oder Auftragnehmer aufbauen.
4. 4. Machen Sie kritisches Denken zu einem Beförderungskriterium. Fügen Sie Ihrem nächsten Beförderungszyklus eine Beurteilung hinzu: Kann diese Person das Warum hinter den Entscheidungen erklären, die sie trifft? Wenn die Antwort durchgängig nein lautet, kostet Sie die Fähigkeitslücke bereits jetzt.
5. 5. Prüfen Sie die Upskilling-Subventionen in Ihrer Jurisdiktion. Informieren Sie sich vor Ihrem nächsten L&D-Budgetgespräch darüber, was Vietnams Arbeitsrecht oder relevante regionale Programme für qualifizierte Entwicklungsprogramme bieten. Die Subvention könnte die Academy, die Sie bisher aufgeschoben haben, teilweise finanzieren.

→ Sehen Sie sich die vollständige Session auf YouTube an